У. Чан Ким, Рене Моборн, «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков», М: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 304 с. – Рецензия
Стратегия голубого океана
Как найти или создать рынок,
свободный от других игроков
«Стратегия голубого океана» – это плохая книга. Но не просто плохая, а опасная плохая книга.
Кто бы из нас захотел, чтобы менеджеры следовали нашим псевдо-предложениям, особенно если бы мы несли ответственность за неудачи?
Стивен Браун,
профессор маркетинга
ЛЮБОЙ ПРАКТИЧЕСКИЙ бизнесмен знает, что именно он получит (кроме отсутствия конкуренции), если он выйдет на рынок с уникальным , востребуемым Клиентами предложением.
Он получит сверх-прибыль!
По крайней мере, на некоторое время.
Об этом, разумеется, мечтают все в бизнесе.
Почему же тогда это делают единицы? Ответ прост: это всегда трудно, иногда очень трудно, а иной раз и адски трудно.
Как бы то ни было, любой маркетинговый прорыв – это творчество .
Поскольку творцов мало, а ими хотят стать все, то велик соблазн для академистов создать рецепты эрзац-творчества для тех, кто «сам обманываться рад». А их миллионы, так что стоит ли удивляться ошеломляющему успеху книги «Стратегия голубого океана», обещающей создание сверхприбыльных предложений с помощью пары кабинетных кривых и матриц.
На сайте издательства МИФ, подарившего русскоязычному читателю сей шедевр, читаем:
«Эта книга переведена на 40 языков и издана тиражом более 2 миллионов копий, она дважды попадала в десятку лучших бизнес-книг десятилетия, стала лучшей бизнес-книгой 2005 года на Франкфуртской книжной выставке и получила множество других наград от авторитетных деловых изданий. За 7 лет, прошедших с момента публикации, книга не покидала Топ-10 лучших деловых книг на Amazon.com и собрала там более 250 положительных отзывов».
Об отрицательных отзывах мы поговорим потом.
Зайдем с другой стороны.
Большинство профессоров маркетинга за свою карьеру ни копейки не заработали практическому бизнесу. Как правило, они его боятся, как черт ладана. Им уютно в своей академической «башне из слоновой кости», где они плодят теории, которые хороши на бумаге и бесполезны в суровой борьбе за прибыль в бизнесе. Ярким примером сего является и данная книга. Это еще одно академическое псевдо-предложение, за неудачи которого авторы не несут никакой ответственности.
Ее стержневая идея красива и романтична:
«Представьте себе рыночную вселенную, состоящую из двух океанов: алых и голубых. Алые океаны символизируют все существующие на данный момент отрасли. Голубые океаны обозначают все отрасли, которые на сегодняшний день еще НЕ существуют .
В алых океанах границы отрасли определены и согласованы (Кем, когда и как?), а правила игры в конкуренцию всем известны (Да неужели!).
Голубые же океаны, напротив, обозначают нетронутые участки рынка (А если их тронуть?) , требуют творческого подхода (А все остальное в маркетинге его не требует?) и дают возможность расти и получать высокие прибыли . В голубых океанах конкуренция никому не грозит , поскольку правила игры (С самим с собой?) еще только предстоит устанавливать».
Логика книги
Читая книгу, я продирался через сонм алогизмов и даже глупостей. Выделяется Часть 3 книги. Для примера рассмотрим то, что вы только что прочитали:
НЕСТЫКОВКА : Алые океаны существуют, в них есть конкуренция; голубые НЕ существуют, конкуренции нет. Стало быть, согласно авторам, если что-то на рынке «существует» (появляется), то оно автоматически становится «алым». Это означает,… что голубых океанов не может быть в принципе!!! Они могут только НЕ быть.
Как же тогда понимать фразы типа «Голубые океаны создавались всегда»? Как можно создавать то, чего НЕ существует?
А если годами существуют отрасли-монополисты (например, Xerox и Kodak), без конкуренции ? Какого цвета их океаны? Красно-голубого?
ТщательНЕЕ, надо, господа, тщательНЕЕ!.
(Вариации на эту и родственные темы преследуют вас по всей книге.)
Это сладостное обещание нирваны приводит в восторг тысячи неопытных маркетологов по всему свету. А как насчет прибылей?
Поскольку книга вышла в 2005 г., то, значит, за 10 лет в мире должны быть уже наработаны тысячи удачных примеров применения этих инструкций, т.е. фирм, живущих в «голубом» раю с огромной прибылью.
Не найдя ни одного примера, я обратился к нескольким выдающимся «голубым» гуру и полугуркам, прежде всего на сайт www.blueoceanstrategy.com , с просьбой привести хотя бы несколько доказанных примеров прироста прибыли в результате применения «голубой» теории.
(См. ниже пример доказанного успеха турецкой сети супермаркетов Танзас.)
Меня отослали в библиотеку якобы таких кейсов – www.blueoceanstrategy.com/elibrary . Я старательно в ней порылся. Часть кейсов не имеет отношения к голубой теории вообще; в некоторых она упоминается, просто как синоним слова «инновация». Причем задним числом: многие кейсы имели место быть до изобретения данной теории.
Иначе говоря, с практической точки зрения эта красивая фантазия – просто пустышка.
А как же эта чудо-теория явилась на свет?
Основной автор книги У. Чан Ким родом из Кореи. Это кое-что объясняет. Дело в том, что корейцы известны похвальным исполнительством и… редкой НЕспособностью генерить творческие идеи. (У русских все наоборот.) Последний недостаток корейцы с лихвой компенсируют копированием и заимствованием. (У русских же «собственная гордость»!)
Параллельно корейцы, подобно алхимикам, находятся в постоянном поиске протезов творчества типа котлеровского «латерального маркетинга». У них за печкой прижились и несколько нашенских адептов ТРИЗ а – механистической теории, которую иногда называют «умственным онанизмом». Так что в Корее «Стратегия голубого океана» пришлась ко двору. Корея работает над созданием т.н. «творческой экономики» . С неизвестным успехом.
Эта книга как бы тоже посвящена бизнес-творчеству. Правда, я не уверен, что «голубые» авторы сами создали хоть что-то творческое в бизнесе. Кроме самой книги, разумеется.
В бизнесе поистине творческим может считаться только то, что приводит к прибыли. Так, в рекламе давно справедливо считают, что, если реклама не продает, то она не творческая. Все остальное – это пустая трата ресурсов. Забавно, что множество маркетологов, как академистов, так и практиков, как-то не заметили, что «Океаны» не имеют никакого отношения к прибылям. Это пустой процесс ради процесса.
[Уважаемые читатели, я был бы вам признателен за ваши примеры успешных применений на практике «голубых» кривых, матриц, определений и пр. – сколько дополнительной прибыли они вам принесли?]
Кстати, о доказанных результатах.
Через несколько часов после публикации этой рецензии я получил отклик:
«Спасибо, Александр Павлович. Хотели как раз пойти на тренинг "Стратегия голубого океана", прошедшего на ПРОДЭКСПО 2015 недавно. Видимо, "По мотивам..." и "От создателей...". Слава Богу, не пошли. 75 000 руб. на троих вышло бы... »
Как говорится в одном анекдоте – пустячок, а приятно.
Почти всё бизнес-образование далеко от жизни, но наиболее далекими от нее являются преподаватели именно стратегии и планирования.
В книге наших профессоров слова «стратегия» и «стратегический» встречаются аж 650 раз (!?), причем в самых невероятных контекстах и сочетаниях. Меня особо впечатлили «визуальная ярмарка стратегий» и «под-стратегии». Похоже, что у авторов любой чих считается стратегическим.
Для авторов ядром голубой стратегичности являются понятия «стратегической канвы» (strategy canvas – кстати, это правильнее перевести как «картина» или «полотно») и «стратегического шага» (strategic move). К середине книги я в них окончательно запутался. Вот определения этих эпохальных парадигм:
Х представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии голубого океана.
Y – это набор действий и решений руководства, связанный с разработкой крупного бизнес-предложения, формирующего новый рынок.
Что есть что?
Вообще книга впечатляет ароматным букетом терминов. Как вам вот такая роза – «инновация ценности» (value innovation) . Оказывается, ценность можно инновировать!
«Инновация ценности является краеугольным камнем стратегии голубого океана. Мы называем ее инновацией ценности (А дальше идет просто шикарный логический переход. Пристегнитесь!), потому что вместо того чтобы сосредотачивать все свои усилия на борьбе с конкурентами (Неужто есть такие «борцы»!?), вы делаете конкуренцию ненужной (Простенько и без затей!), создавая (Как именно?) такой скачок в ценности для покупателей и для компании, что тем самым открываете новое, неохваченное конкуренцией пространство рынка».
Проницательный читатель, давайте применим логику авторов к другим сферам. Например:
Вместо того, чтобы бороться с преступностью, вы делаете преступность ненужной.
Вместо того, чтобы бороться с пожарами, вы делаете пожары ненужными.
Вы почувствовали, какой прекрасной сразу стала ваша жизнь!!!
Дистанционный 3-месячный
(А что такое «ценность/value» я до сих пор так толком и не уразумел. См. «Ценность, УТП и продающие моменты» .)
Собака зарыта в слове «создавая», то есть придумывая. Тысячи компаний в разных областях годами пытаются что-то создать и придумать, но редко у кого это получается. А тут, это предлагается сделать как-то мимоходом, просто жонглируя очень нечетко определенными понятиями инновации и ценности. Гениально-с!
А вот пояснение:
«Инновация ценности создается (Как?) в той области, где действия компании благотворно влияют на структуру издержек и на предложение ценности покупателям».
Я снова ничего не понял. А вы? С неба свалились какие-то издержки, а точнее их структура. Издержки на что? Может быть, вам что-то прояснит вот эта картинка:
Еще появилась какая-то дифференциация.
А почему издержки нужно обязательно снижать? Могут быть случаи, когда оправданный рост издержек сопровождается ростом прибыли. Кстати, многие нововведения требуют дополнительных издержек.
Одному Богу известно, как именно авторы выбирали показатели для оси абсцисс. Если это критерии оценки вина покупателями, то согласиться с этим трудно. А почему они располагаются именно в таком порядке? Удивительно, в частности, то, что авторы в своих «канвах» на первое место ставят цену. И т.д. и т.п.
Скрупулезный разбор сей несуразной «канвы» занял бы много времени и места. И дал бы несуразные результаты!
Но и это еще не все.
«Когда кривая ценности компании или ее конкурентов (!?) соответствует трем критериям хорошей стратегии голубого океана – имеет фокус, дивергенцию и девиз (!?), это означает, что компания идет по правильному пути».
Записали? Девиз не забыли?
Господа, может, немного передохнем от такой лавины «мудростей»?
Здесь все замечательно. Не ясна всего лишь мелочь – а что и как именно нужно «создать»? Если у фирмы есть ответ на этот вопрос, то ей не нужны никакие высосанные из пальца разноцветные теории.
Если вы, скажем, начинающий автор и вам очень хочется стать популярным и заработать денег, то вам можно в духе этой книги предложить «шесть принципов», «четыре действия», «три критерия», в т.ч. и... рекомендацию «написать гениальную книгу». Какова для вас будет ценность такой (платной) рекомендации?
Как появляются инновации?
По-разному. Но в любом случае без жалких латерально-голубых потуг!
Это может быть озарение технического и/или маркетингового провидца (такого, например, как основатель Sony Акио Морита); кропотливый научный труд (Эдисон); побочный результат исследований (много примеров) и/или тщательный маркетинговый аудит (еще больше примеров).
Наблюдательность. – Большинство удачных продуктовых и организационных идей в маркетинге связано с наблюдательностью.
Гений инноваций Акио Морита говорил: «Внимательно наблюдайте за тем, как живут люди, извлекайте из наблюдений интуитивное ощущение того, что они могут пожелать и делайте это».
Джон Скалли: «Хороший маркетолог должен быть концептуально интуитивным, он должен искать различные точки зрения на решение старых проблем. Он должен видеть мир иным… Он должен быть невероятно изобретательным в поиске различных подходов».
Наблюдательность стимулирует воображение.
Воображение. – Теодор Левитт писал: «Исходной точкой успеха в маркетинге является маркетинговое воображение». Он продолжает: «От других видов воображения его отличает то, что оно дает возможность получить уникальное представление о Клиентах, их проблемах и возможностях завладеть их вниманием и их привычками».
Некоторые прорывы являются результатом тщательного маркетингового анализа.
Маркетинговый анализ. – Турецкая сеть супермаркетов Танзас, как и все, вначале использовала стандартные программы (лояльности и пр.). Убытки достигли $100 млн.
Новый директор Сервет Топалоглу, человек с потрясающим маркетинговым мышлением, за несколько месяцев создал новую программу. Ее отправной точкой был анализ ответов сотен покупателей на вопрос – Что вам НЕ нравится в супермаркетах? Был создан манифест «Невероятные права потребителей» и принято много тонких клиентоориентированных решений.
За полтора года доходы Танзаса удвоились. Сеть стала наиболее доходной в Турции.
паттерн создания голубого океана
рычаг потребительской продуктивности
индекс идей голубого океана
справедливый процесс
некогерентная стратегия
целенаправленное лидерство
структуралистский/реконструкционистский взгляд
идеальная ценность
косвенный маркетинг
стратегические группы
шесть путей изменения границ отрасли
фаза визуального пробуждения
Что каждый из них означает, я вам не скажу – при ознакомлении с очередным потрясающим термином его определение забывается уже через пару страниц. Скорее всего, авторы их наплодили для придания своему тексту большей учености. И для разгонки объема текста.
Книга просто забита громоздкими графиками и таблицами.
Придирчивые западные рецензенты отмечают, что книга изобилует «цельнотянутыми» идеями. Некоторые из них отчасти полезны, например, проект чек-листа для анализа покупательского цикла (раскрыть ). Если его подработать, сделав более клиентоориентированным и приближенным к реальности, то его вполне можно использовать. Особенно начинающему маркетологу.
Кстати, этому новичку будет также невредно ознакомиться и с некоторыми инновационными кейсами из книги. При этом не стоит обращать внимание на то, что они никоим образом не связаны с «Океанами». Они интересны сами по себе.
«А если клиент не является пользователем, надо расширить круг, охватив и пользователей».
А что бы это значило?
Например, если родители покупают что-то для своих маленьких детей, то надо охватить и дошколят.
Здесь я, пожалуй, поставлю точку в моем не очень въедливом анализе. Эта книга являет собой еще один печальный пример текста, вдумчивый разбор которого потребовал бы больше места, чем сам текст.
Заключение
Каждая книга, не имеющая практических применений, требующая много времени для ее усвоения и вселяющая неоправданные надежды, вредна. Так считают серьезные профессионалы.
Наберите в поисковике слова “blue ocean strategy” + одно из следующих слов: “fantasy” (фантазия), “wishful thinking” (принятие желаемого за действительное), “dangerous” (опасный), “fluff” (нечто тривиальное, поверхностное) и “oversimplification” (упрощенчество). Результаты вас впечатлят. Интересно сравнение «Океанов» с фаст-фудом для бизнес-мышления (fast food for business thinking).
Некоторые из профессионалов потратили время на толковые рецензии (in English) – спасибо им за это. Одна из самых обстоятельных:
Пара цитат из нее:
«Описанные инструменты хороши для ретроспективного анализа, но они непригодны для создания чего-то нового».
«Основной недостаток теории в том, что она создает заблуждение, что она работает».
Единственные «бенефициары» всей этой голубизны – это авторы семинаров и статей. Они мгновенно подхватили тему и успешно стригут купоны, вешая голубую лапшу на уши наивных простаков. Парочка примеров:
Россия – страна любителей всего по щучьему велению. У нас оченно уважают «быстро/легко/ВАУ-маркетинг». Так что я полагаю, «голубые» мероприятия не страдают от нехватки клиентов.
«Голубые» разделы, похоже, активно встраиваются в программы разных факультетов.
Думаю, что наши лихие программисты уже сварганили какую-нибудь программку для обсчета «канв», «инноваций ценностей» и пр. А чо? Их коллеги уже смастерили программу «Как максимизировать эффективность системы автоматизации маркетинга?» .
И то правда – уже давно маркетологов надо заменять компьютерами.
Некоторых маркетологов удивляет то, что эту книгу опубликовало почтенное издательство Harvard University Press: «Эту книгу следует прочитать профессорам Гарварда – о чем они думали, когда они разрешали Harvard University Press публиковать это».
У нас с издательствами проще – никто серьезно не анализирует публикуемое. (См., например, «Мифы о “МИФе”» .)
Один из рецензентов на Amazon пишет: «Это книга, которая написана с тем, чтобы заставить читателей сказать ВАУ». (“It is a book that is written to wow readers”.) А кто у нас «главный по ВАУ» в маркетинге? Вы, я думаю, уже догадались. Всем также понятно, какое именно издательство было просто обязано выпустить сей ВАУчер.
Выше издательство МИФ вам рассказало о сногсшибательном успехе книги. В т.ч. и об успехе книги на Amazon.com: «… и собрала там более 250 положительных отзывов».
Следовало бы добавить:
Черт возьми, наверное, прав британский философ, общественный деятель и математик Бертран Рассел, сказавший:
«Учитывая глупость большинства людей, широко распространенная точка зрения будет скорее глупа, чем разумна».
Рассел прожил 98 лет. Жаль, что этот мудрец не дожил до расцвета академического маркетинга. Вот бы он поразился умственными и моральными качествами его представителей!
P.S. Дорогие молодые маркетологи, в маркетинговой литературе ничего не принимайте на веру, без доказательств и обоснований. Тренируйте свое критическое маркетинговое мышление. Не становитесь жертвами «Эффекта явной глупости в маркетинге» .
Думайте, думайте, думайте, дорогие друзья.
Думайте своей головой, блин!
Вот у нас люди с примерно однотипными потребностями.
И вот компании, которые примерно одинаково эту потребность удовлетворяют.
Между людьми и компаниями завязываются коммерческие отношения: люди платят,
компании оказывают услугу или продают товар.
Получается рынок.
Бывает рынок интернет-провайдеров и рынок мобильной связи. Есть рынок продуктов питания. Есть рынок
пиццерий и отдельный от него рынок японских ресторанов с доставкой. И общий рынок «Где бы поесть, чтобы
не готовить?» Нефтяной рынок. Рынок образовательных услуг. Рынков невероятно много.
Если вы единственная компания на рынке и у вас много клиентов, вам хорошо. Вы диктуете цены и определяете
правила игры. Клиенты идут только к вам, потому что только вы решаете их потребность. Это голубой
океан: рынок без конкуренции.
Скоро другие компании видят, как вам хорошо, и приходят на ваш рынок. Они начинают оказывать те же услуги
тем же людям, но дешевле, быстрее или качественнее. Начинается конкуренция, проливается кровь. Теперь
это алый океан: конкурентный рынок.
Суть стратегии голубого океана - придумать такой продукт или услугу, которая создаст для вас голубой
океан.
Не конкурируйте
Суть «Стратегии…» - перестать конкурировать с другими компаниями, то есть играть по их правилам. Перестать
пытаться делать то же, что и они, но дешевле, быстрее или качественнее. Просто не делать так.
Вместо жесткой конкуренции Вичан и Моборн предлагают менять правила игры и создавать новые рынки - голубые
океаны, в которых еще никого нет. И быть там первыми.
Компьютер считался инструментом для офиса. «Эпл» придумали, что компьютер
должен быть домашним и личным.
Небольшая семейная пекарня делала хлеб для всего района. Но тут в районе
открыли сетевой супермаркет, который начал привозить хлеб с комбината. Пекарня начала печь свежие
булочки для ресторанов.
Компания помогала с переездом между квартирами, но увидела, что слишком много
других фирм делает так же. Начали помогать с переездом между офисами, стали успешными.
Голубые океаны создаются постоянно, хотя о них в таком ключе никто не думает. Но каждый раз, когда
на рынке появляется революционный продукт, - добро пожаловать в голубой океан.
28 января 2010 года: Стив Джобс презентует первый «Айпад», который продавался под слоганом
«Революционное устройство». Несмотря на то, что планшетные компьютеры существовали и до «Айпада», именно
«Эпл» превратила идею планшетного компьютера в коммерчески успешный продукт. Источник - LA Times .
Как создавать голубой океан
В книге «Стратегия голубого океана» нет задорных речевок из серии «Делай раз, делай два!» Книга
обстоятельная, подробная и с оговорками. Я попытаюсь резюмировать основные подходы к открытию голубых
океанов. Список неполный и недостаточно точный, но создает общее представление.
Чтобы создать голубой океан, нужен новый спрос. Откуда его взять:
1. ПЕРЕСМОТРЕТЬ ПОРТРЕТ ПОКУПАТЕЛЯ
Сосредоточьтесь не на тех, кто и так у вас на рынке, а на тех, кого у вас нет. Подумайте, кто
еще не покупает
ваш товар и почему.
До компании «Блумберг» финансовые новости, биржевые данные и аналитику
поставляли разные компании. И ориентировались они не на самих биржевиков, а на их ИТ-директоров,
которые принимали решение о закупке компьютеров и программ. Поэтому системы для биржевиков на самом
деле делались для айтишников и учитывали их интересы: чтобы легко разворачивались, настраивались
и поддерживались.
«Блумберг» сказали «Довольно!» и сделали систему для биржевиков. Это тот
самый легендарный компьютер с двумя экранами и специальными программами. В эти компьютеры стекалась
вся аналитика, биржевые данные и новости, и она в первую очередь была ориентирована на трейдеров,
а не на их директоров.
Терминал компании Bloomberg для биржевиков. Источник - New York Times
Австралийские виноделы Casella Wines посмотрели, кто в Америке не пьет
вино. Оказалось, его не пьет почти весь средний и рабочий класс - а это огромный рынок. Почему
не пьют? Потому что не могут выбрать, не понимают вкус вина и не отличают все эти географические
обозначения. Рынок вина слишком сложный для простого американца. Виноделы конкурируют друг перед
другом в том, что для 90% людей не имеет значения.
Австралийцы сделали простое демократичное вино: со свежим фруктовым
вкусом, без географических заморочек, с небольшим выбором. Такое вино легко выбрать и так же
легко пить. Не нужно быть сомелье, чтобы получать от него удовольствие. За год новая
австралийская марка стала самой быстрорастущей маркой вина в США. При невероятной
переполненности винного рынка.
Секрет Casella Wines - воевать не за тех, кто уже пьет вино, а за тех, кто его еще не пьет.
2. ПЕРЕСМОТРЕТЬ СТЕРЕОТИПЫ РЫНКА
Голубой океан легко выявить, если поймать себя на зашоренном взгляде на рынок.
Мы производим дорогие качественные машины класса «Люкс». Класс
«Люкс» - то есть со всеми мелочами: кожаным салоном, подогревом руля, зарядником для
телефона и панорамным люком. Почему бы не нарушить правила игры и сделать недорогую машину
со всеми этими штуками?
Перелет на самолете - это большое путешествие. Важно, чтобы
пассажирам было комфортно везде: и в аэропорту, и в самолете. Хорошо. Но почему бы
не сделать перелет простым перемещением, как автобус? Не нужен комфорт, нужно быстро
и просто, без пересадок и ожидания. Американская авиакомпания Southwest сделали перелеты
простыми, регистрацию быстрой, убрали все элементы роскоши и снизили цены. И сделали много
прямых рейсов в маленькие аэропорты Америки, чтобы не нужно было пересаживаться в больших
терминалах.
Спортивная компания Curves посмотрела на ситуацию на рынке фитнеса:
дорогие фитнес-центры, спа, душевые с саунами, дорогие тренажеры, занятия как минимум
по часу. Пойти в такой фитнес - целое дело. «Ломаем все», - сказали Curves. Сделали
маленькие недорогие залы, простые душевые кабинки, самые простые в использовании тренажеры
и придумали систему круговой тренировки, чтобы всем хватило места и времени. Полчаса
поработал - и отправляешься дальше по своим делам.
Конкуренция обостряется там, где люди мыслят одинаковыми понятиями. Фитнес-клуб открыл
спа-салон и бар с соками. Соседний посмотрел на него и открыл два спа-салона и ресторан
здоровой еды. Третий открыл все это плюс магазин пищевых добавок. Все смотрят друг на друга
и никто не смотрит на потребителя. Это путь в алый океан.
3. ПОСМОТРЕТЬ НА СОПУТСТВУЮЩИЕ ТОВАРЫ
Проследите всю цепочку использования вашего товара и услуги. С какими товарами их часто
покупают? Какие возникают проблемы? Как их решить? Загляните за границы того, что
традиционно считается вашим товаром. Посмотрите на него со стороны покупателя.
Чайники не всегда были с фильтром накипи. Их придумали, когда
увидели, что накипь попадает в чашку. Это невозможно увидеть, если ты думаешь только
о том, какой формы и размера должен быть твой чайник.
«Икея» - это, по сути, салон мебели. Но в нем продается все для
дома: и ножи, и чашки, и лампочки, и мягкие игрушки, и тапочки, и цветы, и стебли
бамбука. Насколько было бы интересно в «Икее», если бы там рядами стояли только
диваны?
Американские дептрансы закупают рейсовые автобусы. Конкуренция,
понятное дело, на рынке огромная: все хотят обслуживать муниципальные контракты
и поставлять автобусы за бюджетные деньги. Идет жесткая ценовая конкуренция.
Производители пытаются уменьшить цену одного автобуса, чтобы выигрывать тендеры.
Но помимо самого автобуса департаменты тратятся
на антикоррозийную обработку кузова, техобслуживание и топливо для мощных двигателей.
Дорогое обслуживание - это проблема автобусного рынка.
Тут появляется скандинавская компания, которая предлагает
автобусы с кузовом из стеклопластика. Он прочный, легко ремонтируется, не подвержен
коррозии и легче, чем металлический. Легче кузов - менее мощные двигатели. Меньше
топлива. В итоге сам автобус стоит дороже, но обслуживать его гораздо дешевле.
Стеклопластиковые автобусы захватывают Америку.
Еще один пример с проблемой, которая лежала немного за границей продукта:
Американские мамы и папы хотят сходить в кино, но детям
многие фильмы смотреть неинтересно. Оставить ребенка не с кем, поэтому семьи ходят
только на детские фильмы. Если бы ребенка было с кем оставить, родители ходили бы
в кино чаще. Решение - открыть при кинотеатре детскую площадку, где аниматоры
присматривают за детьми во время сеансов.
Когда производитель осознанно выходит за рамки своего продукта, он попадает
в голубой океан.
4. ИЗМЕНИТЬ ЭМОЦИОНАЛЬНУЮ СОСТАВЛЯЮЩУЮ ПРОДУКТА
Некоторые продукты продаются благодаря эмоциям и ритуалам - салоны красоты, чайные
церемонии, дорогие рестораны, дорогие часы и эксклюзивная одежда. Один из способов
создать голубой океан: резко изменить, добавить или отнять эмоциональную
составляющую продукта.
Был салон красоты - стала быстрая забегаловка, где
точно и аккуратно стригут за 15 минут. Это «Квикбьюти» и «Чоп-чоп»
Был кофейный магазинчик - стал местный клуб
по интересам с настольными играми. Это «Старбакс».
Были дорогие элитные часы - стали простые молодежные.
Это «Своч».
Технология открытия голубого океана
В преступно сокращённом виде технология выглядит так:
Разобраться в рынке: по каким правилам он играет
и почему, где в нем наше место.
Провести полевые исследования. Понять, как люди
пользуются продуктом в жизни, а не в наших мечтах.
Сфокусироваться не на том, «как», а на том,
«как не». Как не используют? Кто не использует? Почему не используют? Какие
с этим связаны проблемы?
Поставить большую цель: сделать по-новому. Донести
эту цель до всех, кто будет участвовать в проекте.
Реализовать цель.
В одном из следующих выпусков сосредоточимся на этом пятом пункте. Книга достойна
второго подхода.
⏱ время чтения: 14 минут
Я видел десятки стратегий развития компаний. Практически все, как загипнотизированные, строят их по одному и тому же шаблону — смотрят на успешного конкурента и делают то же самое, предлагая чуточку больше или чуточку дешевле. Фокусируются на той же группе покупателей. Определяют круг продуктов и услуг так же, как и весь рынок.
Здравый смысл — самое безопасное место. Поэтому компании тянет к нему как магнитом. В результате они разрабатывают стратегии, в которых не хватает собственных, отличительных свойств, которые создаются идя наперекор всем. Руководствуясь здравым смыслом, ты можешь стать лучше конкурентов, но не изобретешь iPad. Здравый смысл — сделать еще более маленький и крутой ноутбук. Apple поступила наоборот — выкинула половину функций компьютера, добавив взамен абсолютно новые фичи.
Для тех, кто готов уйти от принятых моделей конкуренции, рассказывает 8 этапов процесса разработки стратегии развития компании по методу Голубого Океана .
Этап № 1. Рисуем существующие модели бизнеса «As‐Is Curves model»
В начале нужно определить принятый в отрасли путь — чтобы четко уяснить, от чего держаться подальше. Для этого определяем перечень факторов разработки существующих в отрасли стратегий, по которым компании конкурируют друг с другом. Важен только наш сегмент рынка. Владельцу трехзвездочного отеля не стоит выписывать отличительные особенности Бурдж-эль-Араб.
Значительная часть направлений конкуренции типична для всех. Поэтому я ее уже нарисовал. Цена, ширина продуктовой линейки, качество продукта, качество сервиса, бренд и так далее. Вертикальная ось — уровень предложения, который покупатели получают для каждого из этих факторов конкуренции. Чем выше балл, тем больше предприятие предлагает покупателям и, следовательно, больше инвестирует в это направление.
Теперь рисуем на графике профили вашей компании и конкурентов. С огромной долей вероятности, даже если вы нарисуете много-много конкурентов, большинство профилей сольются в три линии.
- лидеры отрасли. Высокое качество, известный бренд и дорогая цена
- бюджетные компании. Непонятно кто, и с каким качеством, зато дешево
- середнячки. Самая многочисленная категория. Качество вроде ничего. И бренд относительно известен. И покупатели есть. И цена доступная, хоть и не низкая. В этой зоне рождается, живет и умирает подавляющее большинство компаний.
Если смотреть на полученную картинку долго-долго, то понимаешь, что разница в предложении между конкурентами видна в первую очередь самим организациям, а с точки зрения потребителя различия по многим факторам ничтожны.
Этап № 2. Ищем наших НЕ-клиентов (3 Tier model)
Суть разработк стратегии развития предприятия — найти покупателей, о которых все забыли и сделать предложение для них. Подумайте о четырех видах ваших потенциальных потребителей — от самых лояльных до тех, кто ни сном ни духом не знает вашу компанию и продукт.
Классический маркетинг нацелен на завоевание рынка путем постепенного расширения круга имеющихся покупателей. Это движение от уровня 0 к уровню 3. Удерживаем сомневающихся, сманиваем клиентов от конкурентов. Такой путь требует больше всего инвестиций.
Меньше всего вы и ваши конкуренты думают о людях, составляющих 3 уровень и о том, как их привлечь. Поэтому НЕ-клиенты и важны. Формирование бизнес-стратегии по методу Голубого Океана требует понять — кто эти люди, которые вообще не используют наш продукт?
Мало кто из производителей шампуня задумывается о клиентах, которым интересен шампунь, замедляющий рост волос. В оперу редко ходят семьи с детьми, школьники, люди, не разбирающиеся в музыке. Компании, занимающиеся медом не нацелены на посетителей ночных клубов. Производители вин конкурируют за клиентов, покупающих продукцию другого винодела, а не за покупателей, которые предпочитают пиво или соки.
Мыслительный процесс разработки стратегии развития должен остановится, когда будет найдено несколько десятков сегментов НЕ-клиентов. Они будут в чем-то похожи друг на друга. Поэтому из всего многообразия мы группируем и оставляем 3-4 базовых модели.
Этап № 3. Изучаем потребительский опыт (Buyer Experience Cycle model)
Итак, мы знаем наших НЕ-Клиентов. Вопрос — почему они ими стали? Для этого нужно погрузиться в потребительский опыт покупателя — пройти, причем очень детально, пройти через весь его цикл пользования продуктом.
К примеру, что может не нравится в опере? Скучно, неясно, о чем там вообще поют, нет опыта слушания, дорого — вот наши точки боли. В ночном клубе мед выглядит не стильно и как его есть — непонятно. Пиво, считается, лучше утоляет жажду, его проще выбрать, чем определится в сотне непонятных названий вин, в разы отличающихся по стоимости (хороший пример — фейковая реклама «The Second Cheapest Wine»)
Для удобства формирования бизнес-стратеги лучше разбить потребительский опыт на отдельные части — от выбора и приобретения продукта, до момента, когда он становится не нужен. И на каждом этапе искать точки боли — причины, по которой клиенты отказываются от его использования.
Точки боли могут быть различной интенсивности. Вспомните — вы ищете, куда запрятали минибар в отеле. Найдя, пытаетесь определить, стоя на четвереньках, что там находится и куда положили листок с ценами. А в результате узнать, что изменение положения бутылок в холодильнике считается покупкой (есть и такое). При этом минибар — это лишь одна, не самая важная составляющая часть качества услуг гостиницы.
Потенциальный покупатель может не иметь реального опыта использования продукта — отказ возникает бессознательно еще на этапе выбора. Владельцу частного самолета не обязательно летать «Победой», чтобы решить больше никогда так не делать. Но это вовсе не значит, что лоукостер, при необходимости, не может разработать стратегию развития предприятия, создав предложение для сверхбогатых клиентов.
Поиск точек боли — практика
Поиск точек боли — это самая важная часть работы. Ее нельзя избежать. Нельзя делегировать или отдать на аутсорсинг. Причем в поле обязательно должны выйти топ-менеджеры. Они лучше, чем рядовой сотрудник, поймут покупателя и соотнесут его проблемы с возможностями развития компании. Более того, практика показывает, что личное общение с потенциальными клиентами в дальнейшем помогает руководству принять и утвердить разработанную стратегию Голубого Океана.
Выходя к нашим покупателям мы не продаем, не пытаемся исправить проблему. 95% времени мы просто слушаем и пытаемся понять потребительский опыт клиента. Если нужны инновации — не говорим ничего и просто наблюдаем. Еще Г.Форд правильно заметил: спрашивая, ты узнаешь, что покупатели хотят более быструю лошадь.
Этап № 4. Создаем маркетинговые возможности (Utility layers model)
Если мы нашли болевые точки — это прекрасно. Теперь нужно превратить их в маркетинговые возможности для развития компании. Основной вопрос, который мы задаем себе — эти проблемы вплетены в наш продукт? Они являются его непосредственным атрибутом? Опера должна быть скучной? Вино — непонятным для покупателей? Шампунь — нацеленным на рост волос?
Чтобы сделать из точек боли маркетинговые возможности, используем 7 инструментов, примеряя их к каждому этапу потребительского опыта. Определяем существенные блоки и думаем, как их устранить.
(В классической модели 6 пункт называется environmental friendliness, однако, адаптируя модель под Россию, мы в нашли, что в наших условиях работает скорее социальная направленность бизнеса, чем обеспокоенность экологией)
Найдя перечень маркетинговых возможностей, проводим финальный анализ: сколько стоит, готовы ли клиенты за это платить и увеличит ли это наше конкурентное преимущество.
Этап № 5. Путь к реальным инновациям (Six Path model)
Если нужен креатив, то оцениваем маркетинговые возможности компании с помощью техники «6 путей» — для расшатывания устоявшихся представлений о клиентах и индустрии. Смотрим на мир под другими углами.
Этап № 6. Разрабатываем новую модель развития бизнеса (ERRC Grid, «To Be» curve)
Мы знаем, кто наши НЕ-клиенты. Мы поняли, почему они ими стали. Мы придумали, что можно сделать, чтобы изменить текущую ситуацию и что мы готовы сделать. Теперь из этого набора данных мы создаем бизнес-стратегию.
Но для всего нового нужны деньги. Чтобы найти источники финансирования, необходимо начать экономить. Для снижения расходов, в сравнении с конкурентами, задаем два вопроса:
- Какие факторы конкуренции, могут быть исключены? Очень часто средства расходуются потому что «здесь так принято», «так исторически сложилось», а не потому что это необходимо покупателям
- Какие факторы перегружены конкуренцией? Если достичь конкурентного превосходства вряд ли возможно — не стоит пытаться поразить покупателей именно в этой области. Вкладывая в развитие своих слабых сторон, вы добьетесь того, что у вас будет много сильных слабых сторон. Инвестируйте в свои лучшие качества.
Ответ на следующие два вопроса определяет новую ценность для покупателей и создает новый спрос. Достаем на свет найденные нами точки боли / возможности.
- Какие существующие факторы можно сильно повысить по сравнению с принятыми в индустрии стандартами? Здесь ключевое слово — «сильно». Всегда есть компромиссы, с которыми покупатели были вынуждены соглашаться. Не так давно ждать такси в течение часа в Москве было нормой. И все с этим мирились. Пока агрегаторы не изменили рынок.
- Какие новые факторы конкуренции, до этого отсутствующие в отрасли, могут быть нами созданы?
Предупреждаю. Люди склонны думать, что самое сложное — придумать новые факторы стратегии роста компании. Сотрудники в ходе проектов убедились, что это не так. Фантазировать можно о чем угодно, а вот избавление от существующих процессов ведет к столкновению с амбициями, привычками и традициями реальных сотрудников.
В результате мы определили новую, «to be», кривую ценности — разработали стратегию развития бихнеса. Нашли зоны, где согласны уступать, выкинули все лишнее а главное — ввели наши собственные, новые факторы конкуренции, закрывающие неудовлетворенные до этого точки боли покупателей.
Критерий проверки на попадание в настоящий Голубой Океан очень прост. Это случится, когда ваши же конкуренты станут говорить о вас «нет, он не из нашей индустрии».
Важным шагом, подытоживающим ваши многомесячные труды (это прочесть статью можно за 15 минут, создание бизнес стратегии занимает значительно большее время) является рекламный слоган. Это финальная проверка. Несколько предложений должны ясно и понятно объяснить выбор стратегии компании — что из себя представляет и что предлагает обновленная организация. Если мы сами не можем внятно сформулировать наше предложение — как можно ждать, что это сделает потребитель?
Этап № 8. Проводим пилотный проект
После того, как стратегия развития бизнеса сформирована, главное — начать движение и решить, где ты точно никогда не пойдешь на компромиссы (обычно это всего лишь 2-3 пункта). Все остальное — открытое окно для последующих изменений. Поэтому первым шагом реализации стратегии является проведение пилотного проекта. Мы получаем быструю обратную связь, на основании которой можем вносить улучшения. Стратегия может быть неудачной — это нормально.
Есть редчайшие случаи, когда нельзя проводить пилотные тестирования. Например для Боинга такой проект может обойтись в миллиарды долларов. Во всех других случаях — пилоты единственный и наиболее экономный путь. Разработка стратегии развития предприятия (не только Голубого Океана, но и любая стратегия компании вообще) будет завершена только после проведения пилотного исследования.
Пример из жизни
Молчанов Николай , выпускник МГУ, кандидат психологических наук, Executive MBA INSEAD , партнер Eldey Consulting Group
Книга «Стратегия голубого океана: как создать свободный рынок и сделать вопрос конкуренции несущественным» (Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant) , написанная Кимом Чаном (W. Chan Kim) и Рене Моборном (Renée Mauborgne) является одним из самых значимых бизнес-изданий за последнее время. Она берет на себя задачу стать руководством к тому, как создавать и занимать свободные от конкуренции участки рынка — и вполне успешно с этой задачей справляется.
Авторы являются профессорами «Института cтратегии голубого океана» и содиректорами компании INSEAD, используют в качестве примеров 150 успешных стратегий, примененных на отрезке времени более 100 лет в 30 отраслях экономики, дабы доказать, что открытое столкновение с конкурентами не приносит настоящего успеха.
Напротив, создание «голубых океанов», свободных от конкуренции, обеспечит рост бизнеса, клиентской базы и штата сотрудников, одновременно создавая спрос и делая проблему конкуренции несущественной. Книга предлагает набор руководящих принципов и инструментов, которые должны помочь компаниям систематически получать доступ к таким «голубым океанам».
Концепция голубого океана
В качестве показательного примера применения стратегии голубого океана, Моборн и Ким рассматривают опыт цирка Дю Солей. В 1984 году, когда Цирк был только создан, перед ним стоял целый ряд препятствий, кажущихся непреодолимыми. Цирковой бизнес был (и остается) на спаде, все глубже уходя в тень таких форм развлечения, как телевидение, спортивные события и кинематограф.
Дети, целевая аудитория циркового бизнеса, в середине 80-х увлекались видеоиграми, а защитники прав животных всерьез поднимали вопрос этичности использования животных в представлениях. Что немаловажно, такие крупные игроки циркового рынка, как Ringling Bros и Barnum and Bailey, использовали модель ведения этого бизнеса, созданную ими же самими более века назад.
Но как Дю Солей удалось увеличить поступление доходов в 22 раза за 10 лет в столь неблагоприятной среде? Ответом может стать слоган к одной из первых постановок: «Мы заново изобрели цирк». Дю Солей не пытался зарабатывать деньги, конкурируя в рамках существующего рынка, переманивая зрителей у Ringling Bros. и прочих. Вместо этого он создал свободный сегмент рынка, что сделало вопрос конкуренции несущественным.
Он привлек новую аудиторию, традиционно не являвшуюся зрителями цирковых представлений — взрослых людей и корпоративных клиентов, которые предпочитали театр, оперу, балет, а значит, были готовы заплатить в разы больше стоимости обычного циркового билета, ради того, чтобы стать свидетелями беспрецедентного представления.
«Океанография» современного бизнеса
Чтобы понять природу достижения, сделанного Дю Солей, необходимо осознавать, что бизнес-вселенная состоит из двух разрозненных пространств, которые можно представить как «красный» и «голубой» океаны.
Красные океаны представляют собой существующие на сегодняшний день виды бизнеса— изученные рынки. В красных океанах границы рынка определены и принимаются всеми участниками, правила конкуренции понятны.
Компании здесь стараются превзойти конкурентов с тем, чтобы захватить большую долю рынка. По мере того, как на этом рынке появляется все больше и больше участников, перспективы прибыльности и роста становятся призрачными. Продукт превращается в изделие, а растущая конкуренция «окрашивает воду в цвет крови».
Голубые океаны представляют собой те виды экономической деятельности, которые на сегодняшний день еще не существуют — слабо изученные рынки, не запятнанные конкуренцией. В голубых океанах спрос создается, а не является предметом борьбы. Представляются широкие возможности для роста одновременно прибыльного и быстрого.
Вместо заключения
Существует два пути создания — или обнаружения — голубых океанов. В редких случаях компаниям удается открывать совершенно новые виды бизнеса как например это удалось eBay с рынком онлайн-аукционов. В большинстве же случаев, голубой океан создается изнутри красного океана, когда компаниям удается изменить границы существующих видов деятельности.
Стратегия голубого океана, описанная в бестселлере Чана Кима и Рене Моборн, это стратегия ухода от жесткой конкурентной борьбы. Работа основана на более чем десятилетнем исследовании, охватывающем около тридцати отраслей промышленности за последнюю сотню лет. Чан Ким и Рене Моборн сосредоточили свое исследование на выявлении общих факторов, которые приводят к созданию голубых океанов. Кроме того, были выявлены ключевые различия, отделяющие их создателей от простых выживших в традиционной конкурентной борьбе, которую авторы книги сравнивают с окровавленным океаном. Благодаря данной книге авторы вошли в рейтинг .
Компании, которые стали создателями новых рыночных пространств, не шли путем обычной конкуренции, они выбирали для себя совершенно иной путь развития. Инновация ценности - новая стратегическая логика, формирующая голубые океаны. Согласно этой стратегии, инновации неотделимы от ценностей, так как итогом такого развития может стать лишь неэффективная гонка за технологиями. Ценности без инноваций, в свою очередь, не дают возможности дифференцировать бренд. Инновация ценности позволяет создать новое рыночное пространство, сформировать и получить новый спрос, разрушить компромисс между ценностью и издержками, а самое главное - развиваться, не боясь конкуренции.
С момента публикации первого издания книги база данных и области исследования продолжали расти. Количество голубых океанов, созданных в коммерческой сфере, среди некоммерческих организаций и даже в государственном секторе, постоянно увеличивалось. Ниже вы найдете разбор десяти примеров удачного создания голубого океана в различных отраслях.
CIRQUE DU SOLEIL
Цирк Дю Солей взял мир штурмом и создал голубой океан в цирковой сфере. Менее чем за двадцать лет с момента своего создания цирк обошел по уровню доходов исторических чемпионов цирковой индустрии. Причины, по которым такое развитие справедливо можно считать невероятным, заключаются в том, что цирковая индустрия считалась почти умирающей до появления Цирка Дю Солей.
Кроме того, с точки зрения конкурентной борьбы цирковая индустрия казалась совсем не привлекательной - детей все меньше привлекал цирк, защитники животных все больше протестовали, альтернативные формы развлечений забирали значительную часть аудитории. Цирк Дю Солей не стал победителем в умирающей индустрии, направленной исключительно на детей, вместо этого он взял от классического цирка все самое лучшее, добавил инноваций и привлек аудиторию платежеспособных взрослых. Сегодня выступления Цирка Дю Солей посмотрели более 150 миллионов зрителей в более чем 300 городах по всему миру.
CANON
Стратегические шаги фирмы Canon, когда-то создавшей персональные настольные копировальные автоматы, являются классическим примером построения стратегии голубого океана. Производители копировальных автоматов до появления Canon опирались на офисных менеджеров по закупкам, которые требовали большие и долговечные аппараты, нуждающиеся в минимальном обслуживании.
В ответ на логику отрасли японская компания Canon создала новое рыночное пространство, переместив целевую аудиторию индустрии копировального оборудования с корпоративных клиентов на непосредственных пользователей копировальными автоматами. Маленькие, компактные и простые в использовании принтеры Canon создали новое рыночное пространство, сфокусировавшись на ключевых конкурентных преимуществах, в которых нуждалась основная масса не покупателей, а пользователей - секретарей, которые и работали с этими принтерами.
Поставив под вопрос определение целевого покупателя, компании могут выйти на стратегию голубого океана. Перемещая внимание на ранее забытую целевую аудиторию, у них появляется возможность создать новое рыночное пространство.
THE FORD MODEL T
Модель Ford T, выпущенная в 1908 году была классическим примером инструмента стратегии голубого океана. Компания подставила под вопросы многолетние традиции автомобильной промышленности США, сформированные в те годы.
Автомобильные производители США в то время создавали автомобили на заказ. Несмотря на большое количество предприятий, индустрия была маленькой и малопривлекательной, а автомобили - ненадежными и непомерно дорогими. Средняя стоимость автомобиля в два раза превышала средний годовой доход семьи. Генри Форд изменил ситуацию одной моделью - Ford T.
Это была надежная, долговечная и недорогая модель, которую могли купить большинство американцев. В 1908 году первая модель Ford T стоила 850 долларов, что уже было вдвое дешевле автомобилей других марок. В 1909 году ее стоимость упала до 609 долларов, к 1924 году - до 240 долларов.
Успех компании сложился благодаря выгодной бизнес-модели. Создавая стандартный модельный ряд с ограниченными возможностями и взаимозаменяемыми деталями, революционная сборочная линия Генри Форда заменила квалифицированных мастеров обычными неквалифицированными рабочими, каждый из которых работал над одной маленькой задачей, что делало производство быстрее и эффективнее. Сократив трудозатраты на 60%, Форд смог сделать цены еще ниже, делая автомобиль доступным каждому.
Продажи Ford T были невероятными. Доля компании на автомобильном рынке выросла с 9% в 1908 году до 61% в 1921. Голубой океан, созданный Генри Фордом был так велик, что автомобиль Ford T заменил конный экипаж в качестве доминирующего транспортного средства в США.
iTUNES
С запуском iTunes Apple открыла голубой океан нового рыночного пространства в цифровой музыке, в котором он доминирует уже более десятилетия. С 1990-х годов в музыкальной индустрии шла активная борьба с незаконными скачиваниями музыкальных композиций.
Благодаря соглашению с пятью основными музыкальными компаниями - BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group и Warner Brothers Records - iTunes предложила пользователям законный и простой в использовании способ загрузки песен. Важное стратегическое решение - предоставление людям возможности покупать отдельные песни - позволило iTunes нарушить ключевой фактор раздражения клиентов: необходимость покупки всего CD, когда они хотели только одну или две песни на нем. iTunes бесплатные сервисы для скачивания музыки благодаря высокому качеству звука, интуитивно понятной навигации и удобному поиску.
Беспрецедентная ценность, которую iTunes предложила клиентам во всем мире, соединилась с выгодой для звукозаписывающих студий и исполнителей, которые получают около 70% от стоимости загрузки песни. Кроме того, компания Apple обеспечивала защиту авторских прав, которая не создавала неудобства для пользователей, но удовлетворяла музыкальную индустрию.
Сегодня iTunes предлагает более 37 миллионов песен, а также фильмы, телешоу, книги и подкасты. Продано уже более 25 миллиардов песен, а скорость скачивания в среднем составляет 15 000 песен в минуту. В настоящий момент iTunes занимает более 60% мирового рынка цифровой загрузки музыки.
POLO RALPH LAUREN
Американский модельер Ральф Лорен создал голубой океан в индустрии высокой моды благодаря пониманию факторов, которые влияют на принятие решения о покупке, что позволяет ему быть привлекательным для двух стратегических групп потребителей.
«Высокая мода без моды», элегантные магазины, изысканные материалы и знаменитое имя модельера привлекают настоящих ценителей высокой моды. В то же время, классические линии и цены привлекают покупателей таких магазинов как Brook Brothers и Burberry. Объединив преимущества обеих категорий и отказавшись от неэффективных факторов, Ральф Лорен захватил долю в обоих сегментах, дополнительно привлекая большое количество других клиентов.
PHILIPS
Несмотря на важность чая для английской культуры, на британском рынке было не так много производителей чайников, к тому же все они игнорировали важнейшую проблему отрасли - накипь. Так было до появления на рынке голландской фирмы Philips Electronics, которая увидела в проблеме возможность для развития.
Компания Philips обратила внимание на то, что самый острый вопрос в британском чаепитии не решался. Проблема заключалась в накипи, которая образовывалась в чайнике из-за водопроводной воды и попадала в свежезаваренный чай. Производители чайников не считали это проблемой, точнее, считали это проблемой не их, а отрасли общественного водоснабжения.
Проанализировав главную боль клиентов, Philips создал чайник с фильтром, который эффективно удерживал накипь и не давал ей попасть вместе с водой в чай. Индустрия начала стремительно развиваться, так как все хотели заменить свой старый чайник на новый с фильтром, а компания Philips превратилась в лидера области.
JCDECAUX
JCDecaux - французская компания, которая создала голубой океан в рекламной индустрии и превратилась в мировую рекламную империю. До новой концепции уличной рекламы, введенной JCDecaux, индустрия состояла исключительно из билбордов и рекламы на транспорте. Наружная реклама не пользовалась большой популярностью, так как увидеть ее можно было только в течение доли секунды, когда проезжаешь мимо.
Такая реклама была особенно неэффективной для молодых и еще не известных компаний, которые не смогли бы поместить понятные рекламные сообщения, несущие достаточное количество информации. Компания JCDecaux поняла, что именно отсутствие стационарных панелей делало индустрию неэффективной и непопулярной. В поисках решения было обнаружено, что рекламные панели могут быть полезными инфраструктурными объектами - автобусными остановками. Создание таких сити-форматов - информационных стендов, которые превратились в самостоятельную городскую мебель - и занялась компания JCDecaux. Город бесплатно получал удобные остановочные павильоны, а рекламодатель - внимание аудитории на протяжении всего времени ожидания транспорта.
Сегодня, пятьдесят лет спустя, JCDecaux остается ведущим мировым лидером на рынке рекламных площадок, основанных на рекламе сити-формата. В настоящее время компания насчитывает около 500 000 рекламных панелей в 1800 городах 48 стран по всему миру.
NETJETS
Компания NetJets создала голубой океан долевой собственности на самолеты. Сегодня NetJets - это многомиллиардный бизнес с крупнейшим частным авиапарком в мире: более 700 самолетов, летающих в 170 странах мира.
Компания обратила внимание, что бизнесмены - самая прибыльная часть клиентов в этой области. Обычно у них есть два варианта - летать бизнес-классом или купить собственный самолет. Оба варианта обладают рядом существенных недостатков - перелеты обычными рейсами занимают много времени, часто требуют пересадок и вынуждают проводить долгие часы в аэропортах, а собственный самолет создаст существенную статью расходов для компании.
NetJets предложила 16 клиентам долю собственности самолета и 50 000 летных часов в год, что позволило этим клиентам пользоваться всеми удобствами личных самолетов по стоимости обычных билетов бизнес-класса.
Создав оптимальные условия перелетов для бизнес-клиентов, NetJets открыла многомиллиардный голубой океан, в котором клиенты получают удобство и скорость частного самолета по небольшой фиксированной стоимости. Сегодня доля NetJets в голубом океане, который она создала, по-прежнему в пять раз больше, чем у ее ближайшего конкурента.
NOVO NORDISK
Датский производитель инсулина изучил целевую аудиторию и перефокусировался на новую группу покупателей, создав новый рынок. Исторически в этой области потребителями считались врачи, но компания Novo Nordisk переключилась на самих пациентов и создала новый продукт для диабетиков.
Сфокусировавшись на пациентах, Novo Nordisk обнаружил, что инсулин, который поставлялся пациентам с диабетом во флаконах, вызывал серьезные проблемы при введении. Это привело Novo Nordisk к созданию инновационного продукта - удобная ручка-шприц для инъекций совершила настоящий прорыв в области. Пациенты могли взять ее с собой и вводить себе инсулин самостоятельно, без каких-либо сложностей или неудобств.
Сегодня, спустя почти тридцать лет с момента создания своего голубого океана, Novo Nordisk остается мировым лидером в области лечения диабета, причем около 70% его общего оборота приходится на этот продукт, который был разработан для пациентов, а не для врачей.
CURVES
Женская фитнес-компания в Техасе объединила преимущества занятий в тренажерном зале и домашних тренировок и избавилась от недостатков этих областей. Компания нацелилась на женщин, которые смущаются мужчин в обычных тренажерных залах, теряются перед обилием сложных тренажеров или не хотят тратить много денег на занятия в дорогой сети. Эта же категория не могла удовлетвориться занятиями дома из-за недостаточной мотивации и постоянных отвлекающих факторов.
Решением стало создание фитнес-клуба с простыми тренажерами, обращенными в круг, практически полным отсутствием зеркал и дружелюбной атмосферой, кардинально отличающейся от обстановки в классических залах.
Спустя двадцать лет после открытия первого клуба сеть насчитывает уже более десяти тысяч филиалов по всему миру с аудиторией более четырех миллионов человек. Самая большая женская фитнес-франшиза в мире началась с создания нового рыночного пространства.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .
