Основы менеджмента. С

Менеджмент
Учебник. М.: Издательство "Изумруд", 2003.

В книге в доступной форме излагаются основы менеджмента - науки и практики управления. Первая часть посвящена общему представлению о менеджменте: основные понятия, функции менеджмента, начала теории управления, стратегический менеджмент, организационные структуры и механизмы управления. Во второй части - знакомство с конкретными направлениями менеджмента, такими, как маркетинг, инновационный менеджмент, инвестиционный менеджмент, управление рисками, социально-экологический менеджмент. При решении практических задач менеджмента используют интеллектуальные инструменты - методы принятия решений, оптимизации, эконометрического анализа данных, экспертных оценок, моделирования, контроллинга, а также использования информационных систем управления. Им посвящена третья часть учебника.

Для студентов и преподавателей вузов, слушателей институтов повышения квалификации, структур второго образования и программ МВА ("Мастер делового администрирования"). А также для широкого круга читателей, желающих познакомиться с современным менеджментом, от учащихся и учителей старших классов школ до менеджеров, экономистов, инженеров, самостоятельно повышающих квалификацию.

Данный учебник является электронной версией работы:
Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Издательство "Изумруд", 2003. - 298 с.

ЧАСТЬ 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О МЕНЕДЖМЕНТЕ

© Издательский дом «Вильямс», 2006

© Harper & Row Publishers, Inc., 1988

* * *

Предисловие

Преподавателю

Главное назначение книги Основы менеджмента – представить читателю основные сведения о формальных организациях (коммерческих и не коммерческих, больших и маленьких) и об эффективном управлении ими. Эффективный менеджер всегда учитывает ситуативные различия и, прогнозируя будущее и готовясь к нему, действует проактивно, а не реагирует на уже произошедшие события.

Сфера менеджмента настолько широка, что вводные курсы, как правило, сконцентрированы на каком-то одном концептуальном подходе, например на управленческих процессах. Но, с точки зрения авторов этой книги, такой узкий подход оказывает студентам «медвежью услугу». И за долгие годы многие преподаватели могли убедиться, что наша книга вполне удовлетворяет как их потребности, так и запросы их студентов.

Готовя к выпуску данное, третье, издание, мы постарались еще полнее учесть мнение преподавателей, использующих Основы менеджмента в учебном процессе, и даже тех, кто эту книгу не использует. И мы надеемся, что итогом наших усилий стала книга, в которой сохранено все, что принесло ей огромный успех в прошлом. При этом она изменена так, чтобы еще больше соответствовать задачам базового курса менеджмента.

Мы по-прежнему убеждены, что эклектический подход, объединяющий наиболее важные и распространенные идеи и концепции всех основных школ, лучше всего отвечает требованиям реального мира и наиболее полезен для студентов. Мы не используем выводы какой-либо одной школы, чтобы унифицировать обсуждение; напротив, мы подчеркиваем необходимость при принятии любых управленческих решений рассматривать ситуацию в целом. Мы неоднократно указываем на то, что менеджер непременно должен учитывать как взаимодействие между разными элементами организации (т. е. внутренние переменные), так и взаимосвязь между организацией и внешней средой (т. е. внешние переменные), а также на то, что любое его решение тем или иным образом сказывается на всех аспектах деятельности его фирмы. И это относится отнюдь не только к высшему уровню менеджмента. Помогая читателям понять, какие факторы обусловливают успех их будущих управленческих решений, мы стремимся повысить их эффективность на любом уровне организационного управления.

Поскольку все переменные и функции взаимосвязаны , очевидно, что для того, чтобы правильно и всесторонне трактовать тот или иной аспект деятельности организации, читатель должен иметь хотя бы базовое представление обо всех функциях и переменных. По сути, в этой книге представлены те же темы, что и в большинстве других известных учебников по менеджменту, но обсуждение идет в другом порядке. В сущности, наш подход к организации материала базируется на мудром высказывании Альфреда Чандлера – «Структуру определяет стратегия».

Обсуждение тем организовано авторами так, чтобы достичь основной цели – добиться понимания читателями необходимости рассматривать организацию, как единое целое, и того, что при принятии и реализации любых решений нужно учитывать взаимосвязи между всеми элементами и переменными. Сама структура этой книги четко подкрепляет важнейшую идею, суть которой состоит в том, что теория и практика менеджмента носят эволюционный характер и что даже всеми принятые концепции, возможно, нуждаются в изменении.

Структура книги

Часть I данного издания включает пять глав: обзорные сведения о книге, главу об эволюции теории и практики менеджмента, главы об основных внутренних переменных организации как открытой системы и о внешних факторах окружающей среды, влияющих на успех организации, а также новую главу, посвященную такой важной теме, как социальная ответственность и этика.

Подробное обсуждение управленческих функций начинается в части II. В ней речь идет о так называемых связующих процессах: коммуникации и принятии решений. С нашей точки зрения, такой порядок представления материала позволяет подчеркнуть необходимость комплексного подхода к проблемам менеджмента и способствует пониманию читателями важности ситуативных факторов. Однако эта часть представлена так, что преподаватели, предпочитающие начать с изучения управленческих функций, без труда могут идти своим путем.

Часть III посвящена основным управленческим функциям. В двух главах рассказывается о функции планирования, в двух – о функции организации и еще в двух – о функциях мотивации и контроля.

Часть IV выделена в отдельный раздел, посвященный групповой динамике и лидерству, которые преподаватель при желании может рассматривать при обсуждении функции мотивации.

Часть V призвана как представить новые темы, так и подытожить все, что читатель узнал из предыдущих глав. Глава 19 посвящена человеческому фактору и вопросам менеджмента человеческих ресурсов. В главах 20 и 21 обсуждается управление операционной деятельностью организации, играющее важнейшую роль в обеспечении ее производительности. В главе 22 мы обобщим все, что узнали об эффективном менеджменте, и покажем, как благодаря комплексному подходу можно повысить производительность бизнеса в будущем.

Благодарности

Прежде всего мы хотели бы особо поблагодарить за ценный вклад в это издание декана Школы бизнеса им. Франклина Пэрдью при Солсберском колледже Тимоти С. Мескона. Его перу принадлежит изначальный вариант главы о стратегическом планировании и часть главы 10, посвященная реализации и контролю в планировании. Мы также в неоплатном долгу перед Ричардом Г. Дином и Томасом Б. Кларком из Университета штата Джорджия за их неоценимый вклад в подготовку двух новых глав, посвященных проблемам производства. Дэвид Брюс из этого же университета очень помог нам осветить вопросы международного и глобального бизнеса. Его материалы вы встретите в разных главах этой книги. Огромное спасибо за помощь также Клаудии Роулинз из Калифорнийского университета (г. Чико).

Хотелось бы выразить благодарность людям, предоставившим интереснейшие случаи из практики к каждой главе и части нашего учебника: Кэрон Ст. Джон (Университет штата Джорджия), Марри Сильвермену, Джейн Баак и Полу Шонеманну (Университет Сан-Франциско).

И огромное спасибо всем, кто на разных этапах подготовки рукописи читал ее и давал полезные рекомендации по ее улучшению.

Майкл X. Мескон

Майкл Альберт

Франклин Хедоури

От издательства

Вы, читатель этой книги, и есть главный ее критик и комментатор. Мы ценим ваше мнение и хотим знать, что было сделано нами правильно, что можно было сделать лучше и что еще вы хотели бы увидеть изданным нами. Нам интересно услышать и любые другие замечания, которые вам хотелось бы высказать в наш адрес.

Мы ждем ваших комментариев и надеемся на них. Вы можете прислать нам бумажное или электронное письмо, либо просто посетить наш Web-сервер и оставить свои замечания там. Одним словом, любым удобным для вас способом дайте нам знать, нравится или нет вам эта книга, а также выскажите свое мнение о том, как сделать наши книги более интересными для вас.

Посылая письмо или сообщение, не забудьте указать название книги и ее авторов, а также ваш обратный адрес. Мы внимательно ознакомимся с вашим мнением и обязательно учтем его при отборе и подготовке к изданию последующих книг. Наши координаты:

Адреса для писем из:

России: 115419, Москва, а/я 783

Украины: 03150, Киев, а/я 152

Часть I. Элементы организаций и менеджмента

Итак, мы отправляемся в увлекательное путешествие. Значительная часть исследуемой территории будет для вас незнакомой или даже противоречащей тому, что мы, как нам кажется , знаем. Еще больше осложняют дело ограниченные время и объем книги. Но несмотря на эти проблемы конечный пункт нашего путешествия оправдывает наши усилия. Вы овладеете основными понятиями менеджмента и организации, т. е. темой, представляющей огромную практическую ценность и очень важной для почти каждого члена современного общества.

Принято считать, что путешествие будет более успешным, если путешествующий представляет, что его ожидает. И наш случай – не исключение. Как люди изучают карту страны, прежде чем отправиться по ней на автомобиле, так и мы в главе 1 начнем с общего описания организаций, их значения и природы менеджмента. В главе 2 мы обсудим вопросы развития менеджмента, т. е. основной темы этой книги.

Отправляясь в путь, вы, конечно, захотите убедиться, что ваш автомобиль в полном порядке. Каждый автомобилист понимает, что, если в горах откажут тормоза, новые свечи не помогут. Он, вероятно, захочет проверить и другие аспекты предстоящего путешествия, например есть ли на пути следования бензозаправки и в каком состоянии дороги. Точно так и менеджер организации должен понимать и учитывать как критические факторы , или элементы компании, так и внешние силы , влияющие на нее. С элементами организации, которые называют внутренними переменными , вы ознакомитесь в главе 3, а факторы внешней среды , или внешние переменные, описаны в главе 4.

Продолжим аналогию с автопутешествием. Любой опытный водитель понимает, что его автомобиль может стать источником угрозы. Вопросы безопасности волнуют его не меньше вопросов технической эффективности машины. Так и менеджер организации обязан учитывать ее влияние на общество. Этой теме посвящена глава 5.

Глава 1. Организации, менеджеры и успешный менеджмент

Введение

В наше динамичное время управление организацией – задача трудная; ее нельзя успешно решить, руководствуясь шаблонными формулами. Менеджеру необходимо знать и понимать общие правила и при этом учитывать огромное множество разных переменных, отличающих ситуации в сфере менеджмента. В этой главе мы представим базовые определения таких концепций, как организация, менеджмент и менеджеры, и кратко опишем их основные характеристики. Мы также дадим определение успеха организации и его основных компонентов: эффективности, результативности и производительности. Наша цель – создать базу для последующего обсуждения и показать общее направление нашего движения. Читая эту главу (как и все остальные), вам следует постараться не просто запомнить определения основных концепций, а понять их суть.

Изучив эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

Чем определяется успех организации

Ситуация 1. Как победить в компьютерной игре

Осознав, что компьютерный бизнес ждет великое будущее, две фирмы решили вступить в конкурентную борьбу. Фирма А – крупная американская корпорация, уже ставшая лидером в области электроники. Она может инвестировать в новое дело миллионы и провести исследование рынка, нанять отличных технических специалистов и специалистов в области сбыта и построить новые заводы, оборудованные по последнему слову техники. В фирме Б – всего два человека, в свое время недоучившихся в колледже, опыт в сфере электроники которых ограничивается торговлей устройствами для незаконных бесплатных междугородных звонков. Приступая к разработкам, они не затрачивают на исследования ни цента. Их начальный венчурный капитал составляет 1300 долл., полученных от продажи автобуса «Фольксваген» и карманного калькулятора. Их офис находится в спальне одного из партнеров, а сборочный «конвейер» – в гараже. Какая же фирма добьется большего успеха?

Ответ очевиден: фирма А, в нашем примере – RCA Corporation . Но вы вряд ли видели ее компьютеры, поскольку в 1976 году она, потеряв больше 300 млн. долл., свернула свое компьютерное производство. А фирма Б стала Apple Computer Products , которая в 1982 году установила рекорд, войдя в список Fortune 500 всего через 6 лет после начала своей деятельности.

Ситуация 2. Громкое имя в розничной торговле

Эта фирма – пионер в сфере маркетинга и розничной торговли; она первой занялась разработкой и закупкой товаров с учетом пожеланий потребителей. Ей принадлежал первый универсальный магазин, в котором впервые была реализована новая идея – предлагать покупателю широкий выбор товаров, большая часть которых изготовлена по собственным спецификациям фирмы. Она известна благодаря политике «Мы возвращаем деньги без лишних вопросов»; это крупнейшая в стране сеть розничной торговли. Что это за компания?

У вас есть все основания ответить Sears . Но, хотя приведенное выше описание вполне применимо к этой крупнейшей в США сети розничной торговли, это неверный ответ. Это японская фирма Mitsukoshi . Основанная в 1650 году, она стала самой большой в Японии розничной торговой сетью, на 250 лет раньше Sears начавшей использовать описанные выше передовые методики.

Ситуация 3. Как взять крутой подъем

Представьте, что на дворе 1960-е годы, а вы, студент экономического факультета Йельского университета, пишете курсовую и предлагаете создать авиалинию, которая будет доставлять небольшие посылки по США за одни сутки. Ваша компания-мечта должна стать конкурентом UPS и Почтовой службы США. Вы планируете вытеснить из бизнеса этих мощных конкурентов, хотя, по предварительным оценкам, ваша компания будет взимать за услуги по доставке пакетов на то же расстояние в 40 раз больше, чем они. Как вы думаете, какую оценку вам поставили бы за вашу работу?

Вернее всего, не выше тройки – просто за старания. Именно так была оценена «абсурдная» работа Фредерика У. Смита, которая, по сути, стала проектом корпорации Federal Express . Смит мог бы опротестовать эту оценку, но он слишком занят управлением компанией, ежегодно приносящей 600 млн. долл. и гарантирующей доставку миллионов пакетов в год в течение 24 часов. У него нет даже времени потратить 58 млн. долл., заработанных за год, когда он был руководителем американской корпорации с самой высокой зарплатой.

Подобно RCA из ситуации 1, эта фирма – гигантская корпорация, нацеленная на захват большей части компьютерного рынка. Ее имидж в обществе еще консервативнее, чем имидж RCA . До недавнего времени в фирме было правило: все служащие-мужчины, даже ремонтники, должны были ходить на работу в белых рубашках и галстуках. За 75 лет в бизнесе она никогда не считалась лидером в сфере технологий. Но хотя ее продукция не является последним словом техники, фирма назначает на нее цены почти на 25 % выше, чем конкуренты. Она не устанавливает высоких обязательных показателей сбыта; напротив, эти показатели настолько малы, что почти все служащие получают премию. Более того, фирма инструктирует своих продавцов стараться взимать с клиентов как можно меньше денег. С этой целью компания иногда прибегает к таким сентиментальным методам: арендует стадион, продавцы выбегают на поле, а на информационном табло указываются их имена и показатели объемов их продаж. Имеет ли эта фирма шанс успешно конкурировать в компьютерном бизнесе с такими монстрами, как, например, Apple ?

Однажды, отвечая репортеру на этот вопрос, бывший президент компании Apple А. С. Марккула сказал, что у его фирмы три основных конкурента: IBM, IBM и IBM . Описанная выше компания – это, конечно, IBM . И когда продажи ПК IBM стремительно вышли на первое место в отрасли и она отхватила солидный кусок от объема продаж Apple , стало ясно, что оценка г-на А. С. Марккулы, увы, была совершенно правильной.

Ситуация 5. Пища для размышлений

Вот две фирмы, работающие в ресторанном бизнесе. Первая находится в старом здании в старой части города, причем даже не на первом этаже. Блюда и сервис здесь отличные, но владелец отказывается от рекламы. Цены в ресторане второй фирмы намного ниже, повара не имеют большого опыта, блюда готовятся в больших объемах и разогреваются перед подачей клиентам. Фирма расположена в новейшей части города и активно рекламирует свои услуги. Кто же имеет больший шанс на успех?

По сути, обе эти фирмы, несомненно, преуспевают. Уже больше двух сотен лет гурманы считают La Tour d’Argent , который находится на последнем этаже старого здания и из окон которого открывается великолепный вид на Собор Парижской богоматери, лучшим рестораном в мире. Но большинству людей больше знакомо другое заведение ресторанного бизнеса, которое под золотыми арками по всему миру торгует гамбургерами.

Ситуация 6. Очевидные истины

Согласно Декларации независимости, «мы придерживаемся определенных очевидных истин». Это относится к менеджменту и к нашему времени. Ясно, что мир стремительно меняется, и, чтобы выжить, мы тоже должны меняться. Следовательно, менеджерам необходимо уметь быстро принимать решения. Несомненно и то, что один человек не может быть непосредственным начальником тысяч подчиненных. Однако руководители одной организации все эти истины очевидными не считают. Если говорить об изменении политики, то даже по сравнению с жуткой государственной бюрократий эту организацию можно сравнить с улиткой, старающейся догнать зайца. Судя по всему, ее лидер даже не подозревает о современных демократических тенденциях. Он издает вердикты, не советуясь с простыми смертными, и ожидает их беспрекословного исполнения. Мы говорим здесь «он», а не «она», потому что явная сексуальная дискриминация исключает саму возможность того, что женщина достигнет в этой организации такого высокого положения. В свете современных тенденций могла ли эта организация хотя бы в мечтах рассчитывать на то, что переживет 1980-е годы?

Никому не дано знать своего будущего. Но если организация сумела выжить и процветает уже 2000 лет, это серьезный успех. Так что вероятность того, что римская католическая церковь, о которой и шла речь, судя по всему, продолжит свое существование, очень велика.

Почему же малюсенькая Apple и гигантская IBM заработали сотни миллионов в компьютерном бизнесе, а RCA это не удалось? Как Federal Express добилась лучшего сервиса, чем Почтовая служба США, располагающая намного большими ресурсами и поддержкой правительства? Как MacDonald’s удается за небольшую цену ежегодно продавать миллионы гамбургеров и получать огромные прибыли, а большинство ресторанов может накормить лишь несколько сотен клиентов в день? Почему Sears и Mistukoshi много лет лидируют в розничной торговле своих стран, а другие обанкротились? Почему католическая церковь процветает уже 2000 лет, если ее политика буквально за несколько часов могла бы привести к краху любую другую компанию?

Менеджмент возник именно потому, что люди всегда стремились понять причины успеха и неудач организаций. Ученые методом проб и ошибок постоянно ищут ответ на этот вопрос. Чтобы ответить на него, необходимо найти ответ на более прагматичный вопрос: «Что может сделать менеджер, чтобы обеспечить успех своей компании?».

На первый взгляд, во всех описанных выше ситуациях можно без труда найти объяснение успеха либо краха той или иной фирмы. Например, можно сказать, что RCA была не права, пытаясь конкурировать непосредственно с IBM . Но ведь DEC, Data General и Honneywell тоже конкурировали с IBM и вполне преуспели. Нам еще неоднократно предстоит убедиться в том, что объяснения лежат на поверхности, но потом оказывается, что они ошибочны или несовершенны.

Отсутствие простых ответов не означает, что объяснить успех невозможно и что определенных методов добиться его не существует. Есть множество методик, процедур и концепций, доказавших свою эффективность. Отсутствие простых ответов означает лишь, что не существует методов, которые будут эффективны во все времена и для всех и каждого, и что то, что позволяло добиться успеха в прошлом, в будущем вполне может не сработать. Концепция Генри Форда массового производства стандартных автомобилей была одной из величайших идей в истории. Но Форд был настолько ослеплен своим успехом, что чуть не привел компанию к банкротству, настаивая на выпуске модели Model T, в то время как General Motors начала предлагать покупателям автомобили разных цветов и моделей. А опыт, позволивший RCA стать лидером в области производства телевизоров и телевещания, оказался бесполезным в компьютерном бизнесе.

Организации

Все описанные выше примеры имеют одну общую характеристику, которую имеют также Brownie Troop 107, ранчо Кинга в Техасе, больница Маунт-Синай, Sony, Harper & Row Publishers, КНДР, General Motors, ВМС США и ваш колледж. Все это организации. Организация – основа мира менеджеров и причина существования менеджмента. Поэтому мы начнем изучение менеджмента с обсуждения, что такое организация и почему ею надо управлять.

Что такое организация

1. Наличие как минимум двух людей, считающих себя частью этой группы.

2. Наличие как минимум одной цели (желательного результата), общей для всех членов данной группы.

3. Наличие членов группы, которые сознательно работают вместе над достижением общей цели.

Объединив эти требования, мы получаем важное определение.

Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется во имя достижения общей цели или целей.

Формальные и неформальные организации

Выражаясь точнее, следует сказать, что это определение не просто организации, а формальной организации . Существуют также неформальные организации , т. е. группы, которые возникают спонтанно, но их члены регулярно взаимодействуют друг другом. Неформальные организации есть во всех формальных, за исключением очень маленьких. В них нет менеджеров, но они настолько важны, что мы посвятили им отдельную главу. Руководствуясь общепринятой практикой, говоря о неформальных организациях, мы будем их называть именно так, а термин организация будет относиться к формальным организациям.

© С. В. Короткий, 2019

ISBN 978-5-4493-2717-8

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

В данном учебном пособии освещен широкий круг проблем развития менеджмента как важного фактора социально-экономического прогресса России.

Материал учебного пособия систематизирован в следующей последовательности:

– теоретические основы современного менеджмента, основные школы менеджмента и этапы развития менеджмента в мире;

– общие методологические вопросы теории и практики управления; содержание основных функций менеджера (планирования, организации, мотивации, контроля);

– психологические и социальные основы менеджмента: психологические характеристики менеджмента, оказывающие влияние на поведение персонала, деятельность и общение, проблемы групповой динамики (власть, лидерство, стиль руководства, неформальное взаимодействие в организации, конфликты).

Данная структура учебного пособия позволит студентам освоить основные теоретические положения современного менеджмента, изучить содержание основных функций менеджера и, в конечном итоге, сформировать и усовершенствовать свои знания в области современного управления.

Раздел 1. Методологические основы менеджмента

Тема 1.1. Эволюция развития менеджмента как научного направления

1.1.1. Этапы развития менеджмента в мире

Условно можно выделить восемь этапов развития менеджмента.

Первый этап развития менеджмента начался в начале двадцатого столетия и связан с учением Ф. Тейлора. В своей книге «Принципы научного управления» (1911 г.) он впервые рассмотрел научные подходы и принципы построения системы управления. Именно под воздействием учения Тейлора чуть позже появляются научные работы по менеджменту Френка и Лилиан Гилберт, Ганита.

Второй этап (1920-е г. по наст. время) развития менеджмента связан с появлением административной (классической) школы менеджмента, родоначальниками которой стали А. Файоль, П. Урвик, Д. Муни, П. Слоун. В частности, А. Файоль впервые предложил новую теорию менеджмента, раскрывающую его функции, принципы и необходимость теоретического изучения.

Третий этап (1930-е г. по наст. время) развития менеджмента называют «неоклассическим», и он связан с возникновением школы «человеческих отношений», основоположником которой считается профессор Гарвардского университета Э. Мэйо. Становление данной школы связано также с именами ученых А. Файоля, Д. Муни, П. Слоуна.

Четвертый этап развития менеджмента относится к периоду 1940-1960 гг. В эти годы происходит эволюция управленческой мысли, которая направлена на развитие теории менеджмента на основе достижений психологической и социологической наук, оказывающих решающее воздействие на человека как на субъект управления.

Пятый этап (1950-е г. по наст. время) развития управленческой мысли отличается от всех предыдущих тем, что происходит становление современных количественных методов принятия и обоснования управленческих решений под воздействием широкого использования в практике экономико-математических методов и электронно-вычислительной техники и на основе достижений в кибернетике и математике. Этот процесс успешно развивается по настоящее время.

Шестой этап развития менеджмента можно отнести к периоду 1970-1980 гг. Учеными вырабатываются новые подходы в развитии теории менеджмента, смысл которых сводится к тому, что организация – это открытая система, приспосабливающаяся к внешней среде. Исходя из такого посыла, проходили установления взаимосвязей между типами сред и различными моделями управления. К этому периоду относятся теории: «стратегического менеджмента» И. Ансоффа, «теория властных структур между организациями» Г. Саланчика, «конкурентной стратегии, конкурентоспособности, потребительских качеств продукции и ресурсов» Портера и т. д.

Седьмой этап относится к 80-м гг., которые ознаменовались появлением новых подвидов в менеджменте, открытием «организационной структуры» как мощного механизма управления, особенно успешно использованного Японией.

Восьмой этап развития менеджмента относится к 90-м гг. На этом этапе просматриваются три основные тенденции:

– возврат к прошлому;

– создание социальных поведенческих элементов – это усиление внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, участие рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций в других сферах деятельности;

– усиление международного характера управления, связанного с глобализацией мировой экономики.

1.1.2. Школы менеджмента

Традиционная школа менеджмента

Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915) является основоположником научного подхода к менеджменту и родоначальником традиционной школы менеджмента.

По мнению Тейлора, главная задача управления предприятием – максимальная прибыль для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием работника. Максимальная прибыль для предпринимателя достигается развитием до наивысшей степени совершенства, обеспечивающей постоянный характер реализации прибыли. Максимальное благосостояние работника состоит не только в увеличении вознаграждения, но и в развитии до максимально возможной степени производительности, что позволило бы ему давать труд самого высокого качества, что означает далее предоставление ему по возможности работы именно этого качества, к которой он наиболее способен по своим естественным склонностям. Научным подходом к организации труда Тейлор решает две противоположные задачи, объединяя интересы предпринимателя и рабочих: положить высокие ставки оплаты труда и удешевить рабочую силу. Найденный им ресурс – огромная разница между количеством работы, которую может совершить первоклассный работник при благоприятных условиях, и тем, что фактически производится рядовым рабочим.

Основания для внедрения научной организации труда следующие:

– недостаточная производительность большинства актов повседневной деятельности приводит к громадным убыткам;

– лекарство не в поиске экстраординарной личности, а в систематической организации труда;

– организация труда – наука, опирающаяся на законы, принципы;

– основные принципы научной организации труда равно приложимы ко всем видам человеческой деятельности.

Тейлор выделяет три причины низкой производительности рабочих:

– заблуждение о том, что увеличение выработки ведет к лишению работы значительного числа занятых рабочих;

– ошибочная система организации управления предприятием;

– грубо практические методы руководства.

Тип управления предприятием (во времена Тейлора), при котором рабочий проявляет всю свою инициативу в обмен на некое специальное поощрение, называется Тейлором – «инициатива-поощрение». Этот тип организации управления основан на том, что, уступая превосходство рабочим в вопросах производства продукции, администрация откровенно ставит перед своими рабочими проблему наилучшего и наиболее экономичного производства работ, т.е. практически процесс организации производства отдается на откуп рабочим, а свою задачу видят в том, чтобы заставить рабочего проявить всю свою инициативу и мастерство, чтобы реализовать возможно больший доход для своего предпринимателя.

Тейлор предлагает научный менеджмент, который основан на четырех великих основных принципах управления:

1. Научная основа производства

Выработка научного фундамента в качестве замены традиционных грубо-практических методов для каждого отдельного труда.

2. Отбор рабочих по научным признакам

В типе организации управления «инициатива-поощрение» рабочий сам выбирал специальность и сам тренировался в ней, т.е. развивал свою индивидуальность, выбирая те орудия и методы, которые ему по душе. При научной организации труда отбор рабочих происходит по научным признакам. Однако выбрать рабочих окончательно можно только после испытания. Тейлор рассматривал рабочего как продолжение машины и считал главной задачей полную синхронизацию человека с машиной.

3. Обучение рабочих

Рабочий, наилучшим образом приспособленный для переноски болванок, совершенно не способен понимать основы науки, относящиеся к его работе. Неспособных работников – увольнять, способных – поощрять. Один из основополагающих принципов – соответствие людей структуре.

Под максимальным благосостоянием рабочего Тейлор понимал больше повышение его производительности, поскольку считал, что быстрое обогащение для большинства людей не приносит пользы.

Размер увеличения ставки зависит от характера работ: при рядовых однотипных работах увеличение возможно на 30%; при работах, не требующих умственного напряжения, но сильного физического напряжения и приводящих к утомлению – на 50-60%; при работах, требующих специального образования – 70-80%; при высококвалифицированных работах, требующих высокого умственного напряжения – 80-100%.

4. Тесное дружеское сотрудничество между администрацией и рабочими: перераспределение ответственности.

В типе организации управления «инициатива-поощрение» успех предприятия зависел от возможности добиться инициативы от рабочих. Администрация занималась «вышибанием» инициативы у рабочих, при этом процесс организации производства и производство труда лежал на рабочих. При научном подходе реализация инициативы происходила в порядке абсолютного единообразия, а успех больше зависел от составления администрацией планов и уроков (заданий) рабочим, которые составлялись на основе планов. Управление должно быть оптимизировано с точки зрения увеличения количества и качества подготовительных действий, которые дадут возможность рабочему производить работу лучше и быстрее. На предприятии появляется прослойка «непроизводственных» служащих, создающих условия для эффективной работы «производственных» рабочих.

Разговоры начальника с подчиненными должны вестись в тоне, сообразном их уровню. А рабочего нужно поощрять к обсуждению с начальником всех затруднений.

Основы научной организации труда Тейлора: наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречия; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограниченной производительности; развитие каждого отдельного работника до максимально доступной ему производительности и максимального благосостояния.

Цели предприятия:

– поручать рабочему высший тип работы, который доступен ему по его ловкости, умению, способностям и физическому сложению;

– поощрять к тому, чтобы давал максимум работы, достойной первоклассному представителю его разряда и стремился к преуспеванию;

– поощрять увеличением ставки на 30-100%.

Анализируя наиболее распространенный тип организации «на военную ногу», Тейлор указывает на то, что при этом типе организации начальник отвечает за успешность работы всей мастерской, однако то минимальное количество функций, которые должен при этом выполнять начальник, невозможно найти в одном человеке. В связи с этим необходимо упразднить этот тип организации, переместив умственную работу из мастерской в плановый и распределительный отделы, а начальнику оставить только исполнительские функции. Такой тип организации – функциональный тип администрации, который состоит в таком распределение работ по управлению, чтобы каждый служащий исполнял возможно меньшее количество функций, что дает возможность в сравнительно короткий срок подготовить должностных лиц к роли десятников, приказывающих и помогающих. Чем выше должность, тем уже круг функций в сравнении с функциями низшего управленческого состава, но они более детальны и глубже.

Если в прошлом на первом месте стоял организатор, то в настоящее время на первое место выходит система, т.е. роль организатора должна сводиться к установлению организации самой системы.

При научной организации труда находчивые и толковые рабочие могут вырасти и занять административные должности. Никто из рабочих не должен ожидать повышения, пока не подготовит себе заместителя.

Научная основа труда заключается в известных широких общих принципах, при этом то, что отдельный человек считает наилучшим механизмом для применения этих принципов, ни в какой мере не должно быть смешиваемо с самими принципами. Не существует единой панацеи для устранения всех затруднений, по мнению Тейлора, до тех пор, пока одни рождаются лентяями или неспособными, а другие – жадными и жестокими. Пока существуют пороки и преступления, будут существовать также бедность, нищета и несчастье.

Никакое определенное средство не может обеспечить непрерывное благосостояние рабочих и предпринимателей, поскольку зависит от столь большого числа факторов, что неизбежно случатся периоды, когда обеим сторонам приходится страдать в большей или меньшей степени. Но при научной организации труда период благополучия будет дольше, а раздоры и вражда менее тяжкими.

Взгляды Генри Форда на управление предприятием

Г. Форд не стал основоположником никакой научной школы менеджмента, однако его, наряду с Ф. У. Тейлором и А. Файолем, считают одним из отцов современного менеджмента. И, несмотря на то, что ряд его принципов производства и утверждений диаметрально противоположны принципам современного менеджмента, его вклад в экономику США и его достижения в этой области достойны внимания. Как сказал один американский журналист: «Книга Форда не понравится предпринимателям, но она поможет им обогатиться».

Г. Форд (1863-1947) – известный американский промышленник, создавший первый автомобиль с 4-тактным двигателем, вошел в историю как изобретатель конвейера и один из самых честных миллионеров, он вытащил Америку из экономической депрессии и стал символом американской экономики.

Знаменитая книга Генри Форда «Моя жизнь, мои достижения» – это катехизис механика-романтика. Его идеи и методы организации производства, описанные в данной книге, внедрены в деятельность тысяч предприятий и заслуживают внимания каждого человека, организующего свой бизнес.

Г. Форд писал, что жизнь – путешествие, а люди привыкли жить лишь наполовину живыми. Сила и машина, деньги и имущество полезны лишь постольку, поскольку они способствуют жизненной свободе. Цель его теории создать из мира источник радостей.

Акционерами имеют право быть только люди, сами занятые в деле, считающие предприятие орудием служения, а не машиной, делающей деньги. Все происходящее на предприятии должно являться личным делом каждого сотрудника. Текущие деловые вопросы должны решаться не гениями организации, а системой. Производством управляет не человек, а процесс труда. Управление и руководство – тождественные понятия. Делами нельзя руководить свыше. Надо избегать формализации и стремиться к меньшему распределению полномочий. Однако всему есть мера разумности: начальник мастерской должен считаться только с количеством выработки, нет никаких оснований раздроблять силы, отвлекая его в другую область.

Большинство людей могут осилить работу, но легко дают титулу свалить себя. Слишком часто титул служит вывеской для освобождения от работы. По большей части личная неудовлетворенность происходит от того, что носители титулов и сановники не всегда являются в действительности истинными вождями. Всякий готов признать прирожденного вождя – человека, который может мыслить и приказывать.

Бедность в значительной степени происходит от перетаскивания мертвых грузов. Требовать, чтобы на ту или иную работу тратилось больше сил, чем это необходимо, значит быть расточительным. Расточительность вытекает из недостаточно сознательного отношения к нашим действиям или из небрежного их выполнения.

Основные принципы производства:

– Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т.е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам путь и средства к развитию.

– Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела – преступление, так как она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого смысла господство силы.

Минуты, которые мы уделяем конкурирующим предприятиям, убыточны для собственного дела. Лучше приложить все силы для усовершенствования хорошей идеи, чем гнаться за другими новыми идеями.

– Работу на общую пользу ставь выше выгоды. По мнению Г. Форда перевес финансовых интересов губит принцип служения, т.к. весь интерес направлен к прибыли сегодняшнего дня. Но если служишь ради самого служения, ради удовлетворения, которое дается сознанием правоты дела, то деньги сами собой появляются в избытке. Алчность к деньгам – верное средство не добиться денег. Цель денег не праздность, а умножение средств для полезного служения.

Алчность есть род близорукости. В хищнической трате времени и сил кроется причина высоких цен и малого заработка.

– Производить – это покупать сырые материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт. Законы работы подобны закону силы тяжести, кто им противится, принужден испытать их могущество. Следует взять что-либо, доказавшее свою пригодность и устранить в нем все лишнее.

Неправильно начинать производство, пока не усовершенствован сам фабрикат. Подлинная простота связана с пониманием практического и целесообразного. Производство должно исходить из самого продукта. Фабрика, организация, сбыт и финансовые соображения сами приспособляются к фабрикату. Большинство фабрикантов охотнее соглашаются на изменение в фабрикате, чем в методах их производства, мы пользуемся обратным приемом.

Непомерно высокие цены всегда являются признаком нездорового дела. Всякая монополия и всякая погоня за наживой – зло.

Спекуляция с готовыми продуктами не имеет ничего общего с делами – она более пристойный вид воровства, не поддающийся искоренению путем законодательства. Если мы не в состоянии производить, мы не в состоянии обладать.

По мнению Г. Форда, не может быть утверждения более нелепого и более вредного для человечества, как то, что все люди равны. Не все люди одинаково одарены. Каждого следовало бы поставить так, отмечал Г. Форд, чтобы масштаб его жизни находился в должном соответствии с услугами, которые он оказывает обществу.

Г. Форд пишет: «Мы никогда не спрашиваем о прошлом у человека, который ищет у нас работу – мы нанимаем ведь не прошлое, а человека. Мы принципиально не принимаем замужних женщин, мужья которых имеют работу. В мелком предприятии человек живет в атмосфере конкуренции, а в большом предприятии в атмосфере сотрудничества».

Подавляющее большинство желает быть руководимыми, желает, чтобы во всех случаях другие решали за него и сняли с него ответственность. Для большинства людей наказанием является необходимость мыслить. Они не любят никаких изменений, которые не предложены ими самими. Недостаток всех радикальных реформ в том, что они хотят изменить человека и приспособить его к определенным предметам.

Общественное мнение – большая полицейская сила для тех людей, которых нужно держать в порядке. Большинство людей не могут обойтись без принуждения со стороны общественного мнения. Вовсе не так плохо быть дураком во имя справедливости.

Предприятие может жить лишь в той мере, в которой оно развивает таланты своих служащих и их работоспособность, так как только при их помощи предприятие и может вестись. Г. Форд является сторонником утилитарного образования; мы полагаем, что настоящее образование привяжет ум человека к труду, а не отвратит от него.

Административная (классическая) школа менеджмента

Большую часть своей долгой жизни Анри Файоль (1841-1925) отдал руководству горнодобывающими и металлургическими предприятиями. Поэтому многое в его богатой событиями биографии, так или иначе, связано с техническими и геологическими аспектами соответствующих отраслей. Он родился в 1841 г. и учился сначала в лионском лицее, затем в Национальной горной школе в Сент-Этьене. В 1860 г. он поступил инженером на систему шахт Commentfy, которой владел горно-металлургический комбинат, известный как Comambault. Вся трудовая жизнь Файоля была связана с этим комбинатом. Он ушел с поста директора-распорядителя в 1918 г. и оставался директором предприятия до самой своей смерти (1925). Когда в возрасте 77 лет Файоль оставил свой пост, финансовые позиции комбината были непоколебимы. Последние годы своей жизни Файоль – так же, как в свое время Тейлор, – посвятил популяризации своих управленческих теорий. Он основал Centre d’Etudes Administratives (Центр административных исследований) и председательствовал на еженедельных собраниях видных промышленников, писателей, государственных деятелей, философов и военных. Одним из следствий проведения этих собраний стало распространение маршалом Лиоте (французская армия тогда находилась в Марокко) 2000 экземпляров брошюры, в которой делалась попытка применить принципы Файоля к армейскому руководству. Главный труд Файоля «Administration, industrielle et generale» («Общее и промышленное управление») был опубликован, когда автору исполнилось уже 75 лет.

Согласно Файолю, деятельность промышленных предприятий может быть разделена на шесть групп:

– Техническая деятельность (производство, выделка и обработка).

– Коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен).

– Финансовая активность (поиск и оптимальное использование капитала).

– Деятельность, направленная на обеспечение безопасности (защита собственности и персонала).

– Бухгалтерский учет (проверка фондов, балансовые отчеты, издержки, статистика).

– Управленческая деятельность (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль).

Файоль отличал управление от руководства. Он писал: «Управление – деятельность, в осуществлении которой принимают участие руководители и работники корпорации. Управленческая функция отлична от других пяти главных функций. Ее не следует путать с руководством. Руководить – значит вести предприятие к намеченной цели, пытаясь оптимальным образом использовать все имеющиеся резервы и обеспечивать стабильность шести основных функций. Управление же – одна из шести функций, стабильность которых должна обеспечиваться руководством».

Определяя принципы менеджмента, А. Файоль не утверждает ни того, что принципы эти или их воплощение непреложны, ни того, что он приводит полный их список. Напротив, он пишет, что количество принципов управления беспредельно, изменение ситуации может повлечь за собой изменение правил, которые, таким образом, до известной степени, оказываются порождением данной ситуации. Затем он переходит к рассмотрению четырнадцати принципов управления, которые сыграли особую роль в его карьере:

– Разделение труда – принцип, цель которого «производить больше и лучше при тех же усилиях». Специализация, по утверждению Файоля, является одной из примет естественного порядка вещей, наблюдаемой как в мире животных, так и в человеческих сообществах. Он считал, что разделение труда не должно ограничиваться технической активностью, но должно относиться ко всем аспектам работы организации. Впрочем, в этом вопросе он не заходил столь далеко, как сторонники научного менеджмента, подразделявшие задачи на базовые элементы. Он считал, что «разделение труда имеет свои границы, определяемые как нашим опытом, так и чувством меры».

– Власть – «право отдавать распоряжения и требовать их выполнения». Файоль различает «официальный» (связанный с занимаемой должностью, получаемый «по уставу») и «личный» авторитет (обусловленный такими качествами, как интеллект, жизненный опыт, цельность и способность играть роль лидера). Далее он утверждает, что личный авторитет первоклассного управляющего является «обязательным дополнением» власти официальной. Файоль констатирует, что авторитет всегда связан с ответственностью, причем и то и другое предполагает умение принимать решения и, при необходимости, налагать определенные санкции. Все это возможно только при достаточной цельности человека. Файоль говорит об этом так: «Способность принимать решения… определяется развитой моралью, беспристрастностью и твердостью… Ответственное решение всегда предполагает известное мужество… Хороший руководитель должен обладать решимостью принимать ответственные решения и передавать эту решимость окружающим… Для руководителя высокого уровня залогом отсутствия как злоупотребления властью, так и слабости является цельность его личности и его высокие моральные качества; цельность же эта, как известно, не избирается и не приобретается». Далее пишет: «Мужественное принятие и сознание ответственности вызывает уважение других; это – род мужества, всюду очень ценимый. Явное доказательство этого – в гораздо более высокой оценке некоторых руководителей промышленности сравнительно с оценкой иных государственных служащих того же масштаба работы, но – безответственных. И тем не менее ответственности обычно настолько же не любят, насколько ищут власти. Боязнь ответственности парализует много начинаний и сводит на нет многие качества».

– Дисциплина – «по сути, сводится к послушанию, прилежанию, энергичности, определенному поведению и внешним знакам почтения, соблюдаемым в соответствии с существующим между фирмой и работниками соглашением». Файоль полагает, что в различных организациях дисциплина может иметь разные формы, и настаивает на том, что она всегда является одним из существеннейших их элементов. Он замечает, что время договоров между индивидуальным владельцем предприятия и работником уходит в прошлое. Вместо этого заключаются соглашения между ассоциациями работодателей и профсоюзами, в которых – в условиях Первой мировой войны – деятельно участвует и государство. По мнению Файоля, переход от индивидуальных соглашений к коллективным способствовал выработке определенных дисциплинарных правил. При этом с руководства не снималась обязанность поддерживать дисциплину, прибегая, при необходимости, к таким санкциям, как предупреждения, штрафы, временное отстранение от должности, перевод на менее квалифицированную работу и увольнение.

4. Единство распорядительства – «подчиненный должен получать приказы только от одного начальника». Согласно Файолю, двойные приказы в любом случае являются источником напряжения, смущения и конфликтов. Он говорит о тенденции делить командные функции между индивидами и о размывании границ между различными отделами. Вследствие этих процессов возникает чувство безответственности, и теряют свое значение обычные коммуникативные связи. В известных случаях руководитель высокого ранга может отдавать приказы рабочим, минуя руководителей среднего уровня. Файоль пишет: «Если таковые ошибки будут повторяться, возникнет ситуация двойного подчинения со всеми ее следствиями, к каковым относятся растерянность части подчиненных, раздражение и недовольство части руководителей, оставшихся не у дел, и нарушение нормального хода работ».

5. Единство руководства – «один руководитель и один план для совокупности операций, направленных на достижение одной и той же цели». Если принцип единства распорядительства требовал, чтобы каждый подчиненный получал приказы только от одного руководителя, то данный принцип сводится к единству управления и плана. Говоря словами Файоля, «это – условие единства действий, координации сил и сосредоточенности на цели. Тело о двух головах и в социальном, и в животном мире является монстром и обычно не выживает».

6. Подчинение индивидуальных интересов общим – «заставляет вспомнить о том, что в бизнесе интерес одного подчиненного или группы подчиненных не должен противоречить целям предприятия». Файоль обращает внимание на то, что одной из серьезнейших проблем управления является согласование общих и личных, или групповых интересов. Он пишет об этом так: «Невежество, амбициозность, эгоизм, леность, слабость и разного рода страсти приводят к тому, что общие интересы ослабевают, уступая место интересам личным, и это обстоятельство порождает вечную борьбу».

7. Вознаграждение персонала – «труды должны быть вознаграждены». Файоль рассматривает факторы, определяющие уровень оплаты, но не зависящие от воли нанимателя, такие, как прожиточный минимум, предложение рабочей силы, экономическая обстановка и экономическое положение предприятия. Он рассматривает также различные способы компенсаций, такие, как повременная ставка, поурочная (аккордная) оплата, сдельная оплата, премия, участие в прибылях, платеж натурой и разного рода нематериальные стимулы. Он приходит к следующему заключению: «Вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд получает работник – деньги или же такие блага, как тепло, свет, кров, продукты питания, – смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника». Файоль рассматривает и иные нематериальные стимулы, выказывая известный патернализм во взгляде на производственные отношения.

8. Централизация – «подобно разделению труда… присуща естественному порядку вещей». Рассматривая вопрос о том, какую структуру – централизованную или децентрализованную – должна иметь организация, Файоль сравнивает ее с живым организмом: «У любого организма, животного и общественного, ощущения идут к мозгу или к управляющему органу, и от последнего во все части организма идут команды, приводя его в движение». Одна из главных идей Файоля состояла в том, что организации подобны скорее живым организмам, чем машинам. Соответственно он считал, что принципы должны не навязываться силой, а использоваться прагматически в соответствии с ситуацией. Он пишет о централизации: «Вопрос централизации или децентрализации – это вопрос меры, вопрос нахождения оптимального для данной ситуации устройства… Все то, что приводит к усилению роли подчиненных, является децентрализацией, централизации же сопутствует ослабление этой роли».

9. Скалярная цепь – «властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней». Более привычными терминами для определения этого понятия будут «иерархия» и «каналы» или «линии коммуникации». Файоль соединяет два этих понятия в своей концепции скалярной цепи, утверждая потребность в высшей инстанции и при этом подчеркивая, что решение проблем путем обращения к ней далеко не всегда оказывается самым быстрым, а порой, если речь идет, например, о правительственных инстанциях, может быть и слишком долгим. Для того чтобы сохранить возможность контроля и избежать при этом излишней потери времени, он предлагает использовать систему делегирования прав и ответственности подчиненным по осуществлению необходимых коммуникаций. Этот подход получил название «трап», «gang plank». Подобный способ коммуникации между индивидами одного ранга позволяет решать отдельные проблемы, не выходя за пределы данной иерархической ступени.