В настоящее время управление цепями поставок как концепция SCM является одним из эффективных способов увеличения прибыли и доли рынка и активно внедряется в экономике промышленно развитых стран. Многие крупные компании, в том числе и российские, внедряют принципы Supply chain management как новую идеологию бизнеса. Внедрению и развитию стратегических преимуществ логистики как за рубежом, так и в нашей стране способствуют общенациональные координирующее органы, такие как Европейская логистическая ассоциация (European Logistics Association - ELA) и Совет профессионалов в области управления цепями поставок (Council of Supply Chain Management Professionals - CSCMP). В Российской Федерации в роли таких координаторов в настоящее время выступают Национальная логистическая ассоциация России (НЛА) и Национальный совет по цепям поставок. Необходимость в создании и функционировании этих организаций заключается в том, чтобы:
Разрабатывать предложения и дополнения в законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации в части, касающейся логистики, так как в настоящее время в нашей стране отсутствует законодательство в области логистики;
Устранять барьеры, имеющиеся в налоговом, таможенном, транспортном законодательстве России, которые препятствуют эффективному использованию стратегического потенциала логистики;
Формировать интегрированные логистические системы, охватывающие различные сферы предпринимательства, создавать межрегиональные и международные интегрированные логистические транспортные, торговые и информационные системы.
Национальный совет по цепям поставок - общественная некоммерческая организация в форме некоммерческого партнерства, открытого для всех участников рынка (промышленные предприятия, поставщики продукции и услуг, транспортные и логистические компании, финансовые и кредитные организации, страховые организации, некоммерческие ассоциации и центры, консалтинговые, учебные и государственные предприятия).
Основная цель - распространение стандартов управления цепями поставок в практике реального бизнеса в РФ и странах СНГ. Миссия Совета по цепям поставок заключается в разработке, развитии и распространении модели цепи поставок как основы общероссийского межотраслевого стандарта управления цепями поставок, объединяющего лучшие мировые и национальные практики. Модель цепи поставок определяет общую концепцию цепей поставок, стандартную терминологию, систему измерений и оценок логистической функции, обобщает лучшие практики, является процедурной моделью для внедрения логистического программного обеспечения, выполняет интегрирующую функцию при построении как внутрикорпоративных, так и межкорпоративных цепей поставок. Попова Л.В. “Контроллинг” // - М.: Дело и Сервис, 2010 г. - С. 68.
Национальная логистическая ассоциация России представляет собой общественную организацию, учредителями которой являются Государственный университет - Высшая школа экономики (ГУ-ВШЭ), Российская ассоциация бизнес-образование (РАБО) и Ассоциация экспедиторов Санкт-Петербурга.
Миссией НЛА является становление и развитие логистики в России как нового научного и практического направления, способствующего социально-экономическому развитию хозяйствующих субъектов, отраслей экономики и страны в целом, а также повышению благосостояния граждан. Среди основных задач организации можно выделить следующие:
Анализ зарубежных теоретических исследований и практического опыта в области логистики с целью их адаптации и внедрения в России;
Разработка предложений и дополнений в законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации в части, касающейся логистики;
Координация деятельности предприятий, организаций и учреждений, занятых исследованиями в области проектирования, построения и обеспечения функционирования систем логистики;
Обмен передовым опытом применения логистических разработок в РФ и за рубежом;
Организация и участие в процедуре сертификации специалистов по логистике в соответствии с российскими и международными требованиями и стандартами.
Растущая глобализация, взаимодействие с западными компаниями, а также отечественные исследования и публикации в области логистики и управления цепями поставок позволяют использовать мировой опыт на практике. Многие зарубежные компании, расширяя географию цепей поставок, включают территорию РФ в качестве рынков сбыта готовой продукции, а также с целью размещения производственных мощностей для ее изготовления, в собственную цепь поставок, вовлекая, таким образом, российских партнеров в мировую интеграцию.
В качестве примера, можно рассмотреть деятельность компании Electrolux. Эта компания является одним из крупнейших игроков на рынке стиральных машин. По ежегодному рейтингу журнала Fortune концерн Electrolux входит в сотню крупнейших компаний мира. На российском рынке Electrolux работает с 2004 года.
Для того чтобы как можно скорее завоевать позиции на новом быстро растущем рынке сбыта бытовой техники компания открыла собственную фабрику по производству стиральных машин Electrolux и Zanussi в Санкт-Петербурге. Важным показателем деятельности завода является степень локализации производства комплектующих. Под локализацией производства понимается практика размещения производственных мощностей компании в непосредственной близости от источников их потребления. С позиций логистики и таможенного дела целесообразность открытия в России фабрики для обеспечения потребностей растущего внутреннего рынка очевидна. При импорте готовых к эксплуатации стиральных машин необходимо уплачивать таможенные платежи по ставке ввозной таможенной пошлины 15% от таможенной стоимости изделия в евро или долларах США.
Еще одним примером вовлечения российского потенциала в мировую интеграцию может служить опыт автомобильного концерна Ford. В 2002 году состоялось официальное открытие завода Ford в городе Всеволожск, Ленинградской области. Функционирование завода предусматривало выполнение компанией обязательств об определенном уровне инвестиций в реализацию проекта и поэтапной локализации продукции. К настоящему моменту инвестиции Ford в российский проект составили около 230 миллионов долларов США. Уровень локализации продукции завода составляет более 40% от себестоимости автомобиля.
Другим путем вовлечения российского бизнеса в мировые интеграционные процессы стало создание и развитие собственных цепей поставок российских компаний и их включение, таким образом, в глобальные цепи поставок.
Одним из ярких примеров может служить пивоваренная компания «Балтика», являющаяся лидером российского рынка пивоваренной продукции и одним из мировых лидеров по продаже пива (по данным Росстата и собственным источникам компании).
Компания «Балтика» рассматривает логистику как один из наиболее значимых резервов для создания дополнительных конкурентных преимуществ В 2006 году на принципах логистики и управления цепями поставок были реализованы и начаты такие проекты, как автоматизация складов, перевод на прямые поставки дистрибьюторам и организация консигнационного хранения продукции. Кроме этого, проводилась активная работа по оптимизации загрузки транспортных средств, маршрутизации, а также улучшению системы планирования производства и отгрузок. В сотрудничестве с компанией JMAC был начат проект по усовершенствованию бизнес-процессов и созданию лучшей в отрасли цепочки поставок.
Последние годы тематика SCM входит в повестку дня многих деловых конференций, семинаров-практикумов и находит отражение в специализированных бизнес-изданиях.
Теперь, когда период привыкания к концепции SCM у нас уже прошел, более актуальным становится вопрос о перспективах восприятия принципов управления цепями поставок и внедрения соответствующих SCM-решений в российских условиях. У специалистов ИТ-индустрии и управленцев нет единого мнения по поводу востребованности SCM в условиях малоэффективной логистической инфраструктуры отечественной экономики.
Отчасти из-за того, что концепция SCM активно пропагандировалась в России в первую очередь поставщиками корпоративных ИС, терминология SCM связывается с конкретными информационными решениями. Однако чтобы четко обозначить место SCM в операционной и информационной стратегии компании, следует помнить, что все эти MRP, ERP, SCM, SCE и другие загадочные аббревиатуры - в первую очередь не информационные системы того или иного типа, а управленческие концепции и стратегии, основанные на определенных бизнес-императивах. Концепция управления бизнесом как цепочкой поставок существует в достаточно зрелом виде уже около 20 лет и имеет множество трактовок. «В результате появления SCM-продуктов нового поколения к системам управления цепочками поставок уже относят все бизнес-приложения, ориентированные на выработку стратегии, координацию планирования и организацию управления в сфере снабжения, производства, складирования и доставки товаров конечному потребителю». Макаренко В. Проект «Складские сети» // STS Logistics, 2011 г.
Насколько реалистично ожидать столь же блестящих как на Западе результатов от внедрения принципов управления цепочками поставок в российских компаниях?
С одной стороны, для таких передовых технологий, как SCM, в России сформировалась благодатная почва. Уже сейчас многие отечественные производители и дистрибьюторы столкнулись с усиливающейся конкуренцией со стороны вторгающихся на наш рынок международных компаний, ростом расходов на складскую и транспортную логистику и необходимостью налаживания прямых связей с поставщиками и клиентами. Мировые лидеры используют SCM, чтобы иметь конкурентные преимущества перед игроками второго и третьего эшелона. Подобной стратегии они придерживаются и в России. Понимая это, ведущие российские компании присматриваются к SCM как к способу построения бизнеса, конкурентоспособного на мировом рынке. Уровень автоматизации многих компаний, особенно в таких отраслях, как розничная торговля и дистрибуция, достаточно высок - иногда даже выше, чем в развитых странах, в том числе на родине SCM в США. Немалая часть таких компаний обладает современными корпоративными сетями, связывающими центральный офис с региональными филиалами и отделениями.
С другой стороны, построение эффективной цепочки поставок в российских условиях многими зарубежными экспертами считается целью труднодостижимой и даже преждевременной. Причины известны: поскольку уровень доверия между отечественными компаниями - потенциальными партнерами по цепочке поставок пока еще низок, таможенное законодательство осложняет эффективную организацию перемещений товара, а управление в территориально распределенных холдингах пока еще редко охватывает такие операционные задачи, как закупки, логистика и сбыт. Все это затрудняет согласованное развитие бизнеса как цепочки поставок, в которую включены также сторонние поставщики и дистрибьюторы, и, следовательно, сужает область применения концепции SCM, сводя ее к немногим вертикально-интегрированным российским холдингам, строящим в основном собственные цепочки дистрибуции и логистики.
Существует даже мнение, что лишь крупные компании, имеющие разветвленную сеть дистрибьюторов и поставщиков, нуждаются в системах SCM.
Считается, что подобные решения - это некий hi-end в бизнесе, который могут себе позволить лишь немногие лидеры, и для внедрения SCM-решения необходимо наличие работающей системы ERP.
Отечественный рынок может быть разделен на два основных направления - решения российских разработчиков и западные решения.
Если говорить о западных решениях, можно отметить системы Renaissance, Axapta и ряд других, продаваемых на отечественном рынке.
Система Renaissance, продаваемая компанией "Интерфейс", представляет собой решение, которое позволяет хранить, использовать и анализировать информацию компании по разным направлениям.
В систему входят подсистемы Renaissance Distribution и Renaissance Transport Manager. Как и большинство западных решений, Renaissance Distribution является комплексным SCM-решением, которое позволяет создать единое информационное пространство для всех служб, задействованных в процессе продаж. Решение направлено на сбор и анализ всех статистических данных о спросе, на основе чего планируются дальнейшие поставки товаров, регулируются отношения с поставщиками и дистрибуторами и корректируются производственные планы предприятия.
Renaissance Transport Manager позволяет компании составлять оперативный план перевозок, планировать транспортировки, осуществлять контроль за перемещением товара. В результате использования Transport manager компания может заранее составить план перевозок, определять время доставки товаров клиентам, снижать транспортные издержки. База данных позволит компании обладать актуальной информацией по товарам, которые находятся в пути, оформлять документацию на перевозки.
Она является пожалуй первой ERP-системой, полностью ориентированной на работу в Интернете. В систему интегрированы SCM-решения, которые позволяют компании отслеживать весь процесс продажи изделия от выдачи предложения до выписки счета на поставку продукции и вести мониторинг складских запасов для выполнения заказа. Так же в системе возможно осуществление планирования, разбиения периода планирования на составляющие, обработка и выполнение заказа, распределение и управление складами, управление транспортировкой, производственная логистика и др. В дальнейшем создатели планируют развивать SCM-решения, предоставляя клиентам дополнительные возможности.
Отечественные разработчики, как и многие западные видят в управлении цепочкой поставок одну из целей предприятия, поэтому предлагают инструментарий, который внедряется в общую систему управления предприятием. Стоит так же отметить, что для российских программ характерен акцент на финансовую деятельность предприятия и бухгалтерский учет. Именно поэтому инструментарий, включаемый в некоторые решения подразумевает под собой автоматическую генерацию бухгалтерской документации - счетов- фактур, платежных поручений, накладных. Безусловно, это является важным моментом в SCM-решениях, которые обязательно должны быть связаны с финансовыми службами, однако как показывает опыт западного рынка далеко не единственным.
В тоже время, нельзя и сказать, что отечественные решения не предлагают никаких механизмов для управления цепочкой поставок.
Инструментарий, который позволяет управлять логистическими процессами, включен, например, в систему "Босс-корпорация" (разработка компании Ай-Ти). Подсистема позволяет компании создавать схему управления запасами, а так же включает механизмы, которые позволяют компании самой настраивать логистические бизнес-процессы, согласно ее потребностям.
Так же стоит отметить и решение компании "Интеллект-Сервис" - "БЭСТ-предприятие", которое содержит инструменты для управления складской, закупочной и сбытовой деятельностью предприятия. Механизмы, предлагаемые программой "БЭСТ" вести всю документацию, связанную с торгово-закупочной деятельностью, контролировать отгрузку и прием товаров, вести прайс-листы с ценами на продукцию предприятия и автоматизировать прием заказов от клиентов.
В освещении отечественных решений SCM нельзя не сказать о решении корпорации "Парус" для корпоративных клиентов. Входящая в решение программа "Логистика" содержит в себе инструменты, которые позволяют управлять оперативными процессами и планировать дальнейшую сбытовую деятельность. В качестве элементов, которые позволяют автоматизировать и оптимизировать текущие процессы, предлагается формирование, ведение всей клиентской и внутренней документации, контроль за количеством свободного товара на складе, а так же отслеживание всех платежей.
Для дальнейшего планирования программа содержит инструменты, которые позволяют прогнозировать дальнейший спрос на продукцию и анализ товарооборота.
Помимо логистической программы, корпорация так же предлагает ряд аналитических инструментов, которые направлены, в том числе и на анализ в области SCM.
Так с помощью "Парус-Аналитика" компания получает информацию по товарообороту, лидерам продаж и может оптимизировать свои производственные планы согласно спросу потребителей. Кроме этого, благодаря этому аналитическому инструменту компания получает возможность корректировать и свою сбытовую политику.
Еще одной возможностью, которую получит компания это анализ внутренней деятельности - насколько была успешна организация складской деятельности и правильности построения торговых отношений.
Вообще, для отечественных решений, характерна автоматизация внутренних процессов компании и решения, использующие Интернет для оптимизации работы компаний, предлагаются относительно небольшим количеством компаний.
Поэтому решение "Парус on-line" так же является достаточно уникальным. Благодаря его использованию компания получает возможность создать общее информационное пространство и упрощать процессы заказов и покупок. Благодаря этому, компания получает возможность интегрировать SCM-решения с CRM (Customer Relationship Management) и SRM (Supply Relationship Management). Это позволяет компании налаживать устойчивые отношения со всеми категориями партнеров, увеличивая уровень клиентской удовлетворенности, и, оптимизируя свою сбытовую деятельность согласно спросу.
Стоит так же отметить, что для ряда компаний характерно использование собственных разработок или обращения к небольшим системным интеграторам и компаниям разработчикам, которые позволяют создать индивидуальные решения для контроля и управления поставками.
Шереметьево-Карго
В конце 1998 года был заключен договор с компанией "АйТи" на внедрение в "Шереметьево-Карго" системы "Босс-корпорация", упоминавшейся нами выше. У "Шереметьево-Карго" к тому времени уже была собственная система управления грузооборотом, и с помощью решения "АйТи" компания планировала интегрировать собственные разработки с автоматизированными системами бухгалтерского учета и финансового анализа. Компания "АйТи" предложила "Шереметьево-Карго" широкие возможности доработки и оптимизации системы с учетом специфики работы и потребностей предприятия. Во второй половине 2000 года "Шереметьево-карго" заключило договор с компанией Diamond Communications на создание системы беспроводного доступа к информационной системе и использования систем штрихового кодирования. Таким образом, груз компания получает возможность контролировать движение груза и контролировать грузоперевозки на всех этапах транспортировки груза.
Стоит отметить, что на текущий момент еще мало объективной информации об успешно внедренных решениях. Это связано не только с тем, что отечественными компаниями реже используются SCM-решения, но и с тем, что пока терминология, принятая на западе, пока редко используется в России. Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время российские компании, наравне с западными коллегами могут использовать или уже используют потенциал концепции логистики и управления цепями поставок, что должно способствовать усилению их конкурентоспособности.
В результате изучения данной главы студент должен:
знать
- существо понятий, характеризующих цепь поставок и процесс управления цепями поставок;
- взаимосвязи между стратегическим, тактическим и оперативным уровнями планирования цепей поставок;
- технологию планирования цепей поставок;
уметь
- применять знания для управления цепями поставок;
- организовывать процесс планирования цепей поставок;
владеть
- методами планирования цепей поставок;
- представлением о роли и месте интегрированного планирования в контуре управления цепями поставок.
Управление цепями поставок и место интегрированного планирования в контуре управления
Цепь поставок – это сложная экономическая система, которая состоит из множества предприятий-изготовителей (продуцентов), поставщиков сырья и материалов, складских терминалов, дистрибуторов, 3Р- и 4РL-провайдеров, которые обладают определенными функциональными возможностями и взаимодействуют в материальных, финансовых и информационных потоках, а также потоках услуг от источников исходного сырья до конечного потребителя. Основные элементы (участники) цепи поставок представлены на рис. 2.1.
Рис. 2.1.
– материальный поток; – информационный поток
Как правило, цепи поставок являются сложными стохастическими системами, обладающими рядом особенностей. К этим особенностям относят прежде всего:
- множественность участников, причем юридически независимых;
- сложный характер взаимодействия между участниками, которые зачастую конкурируют друг с другом;
- наличие у каждого предприятия собственной целевой функции, противоречивость интересов предприятий;
- постоянные и быстрые возникновение, поддержка и распад связей в цепях;
- большое количество и разнообразие логистических операций и функций, выполняемых участниками цепи поставок;
- кооперационные и координационные связи с внешними поставщиками и клиентами;
- трудно формализуемый качественный характер взаимосвязей и критериев функционирования предприятий;
- стохастический характер большинства факторов и процессов, затрудняющих функционирование предприятий и цепи поставок в целом.
Особенности цепи поставок диктуют необходимость формирования особой системы управления, которая обеспечивала бы эффективную координацию совместной деятельности предприятий цепи поставок и синхронизацию их бизнес-процессов. В начале 1980-х гг. американские компании i2 Technologies и Arthur Andersen ввели в экономическую практику термин "управление цепями поставок" (SCM). Управление цепями поставок понимается как новая стратегия бизнеса, направленная на разрушение препятствий, бюрократических барьеров и границ, встречающихся на пути движения материального, финансового, информационного потоков у различных участников цепи поставки. Важно, что точка зрения одного предприятия передается на всю цепь. В центре находится синергия сотрудничества, а границы предприятий становятся зыбкими, не ограничивающимися только самим предприятием. Постоянно изменяющаяся окружающая среда требует гибкого и быстрого согласования процессов, выходящих за рамки одного предприятия. Необходимая для этого гибкая лишь по содержанию, но жесткая во времени совместная работа может быть осуществлена за рамками локальной организации, но в рамках управления цепью поставок.
Для предприятий реализация данной стратегии означает ведение бизнеса на принципах стратегического взаимодействия с их внешними поставщиками и клиентами.
Управление цепями поставок подразумевает выполнение функций организации, контроля, координации и планирования цепи поставок (рис. 2.2).
Функция организации включает в себя формирование структуры цепи поставок, а также создание системы кооперационных связей в процессе доведения материального потока от источника его возникновения до конечного потребителя, которые обеспечивают конкурентоспособность цепи поставок. Однако эти связи формируются децентрализовано на каждом участке цепи поставок. Каждое предприятие самостоятельно управляет взаимодействиями со своими поставщиками и клиентами.
Характер связей и взаимодействий может быть различным, так как зависит от целей цепи поставок и от характеристик продукции, для создания и продвижения которой цепь формировалась.
В то же время организация – это процесс реализации планов, разработанных в процессе планирования.
Рис. 2.2.
Функция контроля заключается в объективной количественной и качественной оценке результатов работы цепи поставок для последующего адекватного корректирующего воздействия.
Контроль цепи поставок представляет собой систему наблюдения, обнаружения и разрешения возникающих проблем функционирования цепи поставок. Контроль осуществляется за сетью партнеров, ресурсами и процессами в цепи поставок для анализа и оценки их эффективности. Система контроля позволяет отслеживать каждый шаг на всех уровнях создания материальных ценностей и благ (от поставки сырья, материалов до сервисного обслуживания конечного потребителя).
Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Стандарты основываются на планах, разработанных в процессе планирования.
Координация – это функция управления, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность логистических процессов в цепи поставок. Главная задача координации состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных коммуникаций между ними.
Без соответствующей координации предприятия – участники цепи поставок могут сосредоточиться на обеспечении собственных интересов, а не на интересах цепи поставок в целом.
Формирование общих целей и единого направления усилий всех членов цепи поставок к достижению этих целей обеспечивает функция планирования. Планирование включено во все иные функции управления, выступает их необходимым компонентом, в силу чего принято говорить о его "вездесущности". Планирование в то же время соорганизует все другие функции, придавая им, а значит, – и всему управлению в целом, необходимую степень организованности. Планирование является основополагающей функцией управления.
Процесс интегрированного планирования позволяет более четко формулировать целевые установки цепи поставок и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, интегрированное планирование обеспечивает более четкую координацию совместной деятельности предприятий, синхронизацию всех бизнес-процессов предприятий и таким образом укрепляет взаимодействие всех участников цепи поставок. Планирование позволяет повысить степень удовлетворенности клиентов деятельностью цепи. А это значит, что планирование – это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности цепи поставок за счет выявленных возможностей, условий и факторов.
1.1. Управление цепями поставок: экономическая сущность, значение и роль в современной экономике
Современная наука предлагает множество различных оп-
ределений понятия Supply Chain Management (SCM) – «Управ-
ление цепями поставок», при этом разброс мнений очень широк и зависит от страны, логистической школы (направления) и конкретного исследователя. На сегодняшний день не существует единого мнения относительно содержания понятия «управление цепями поставок», оно постоянно уточняется и изменяется. Синтетическое определение цепи поставок, основанное на обобщении мнения большинства зарубежных ученых и специалистов, может звучать следующим образом: «Цепь поставок – это три или более экономические единицы (организации или лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя» .
В настоящее время акцент в толковании этой концепции все больше смещается в сторону расширенного понимания
Supply Chain Management (SCM), приведенного в сборнике
«Стандартов по логистике и управлению цепями поставок».
Управление цепями поставок (Supply Chain Management (SCM)) – это организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока, от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по за-
тратам. Логистика– это планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и/или товаров, а также поддерживающие действия, связанные с таким движением и размещением, в пределах экономической системы, созданной для достижения своих специфических целей .
Можно привести множество примеров различного толкования термина «управление цепями поставок» и «логистика». Довольно сложно охватить весь спектр этих трактовок, состоящий из множества разнотипных, изменчивых терминов логистики и управления цепями поставок. Существует ряд причин, которые привели к такому положению дел:
1. Исторически небольшое время развития. И логистика и управление цепями поставок – достаточно молодые и бурно развивающиеся науки. Впервые термин Supply Chain Management был предложен в 80-ые годы XX столетия. Терминология и понятийный аппарат в этой области знаний постоянно уточняются и изменяются, наполняясь новым содержанием.
2. Наличие различных национальных школ и течений в логистике и управлении цепями поставок. В настоящее время можно говорить о существовании американской школы (Д. Бау-
эрсокс, Дж. Клосс, Д. Уотерс, Дж. Сток, Д. Ламберт и др.),
серьезных исследованиях в различных европейских странах, в
том числе Великобритании (М. Кристофер, Дж. Менцер, К. Оливер, М. Вебери др.). Определенный интерес представляют исследования австралийских ученых, оказывающих существенное влияние на развитие азиатской логистической школы. В частности, труды Джона Гаторныпризнанного специалиста мирового уровня в области логистики и Supply Chain Management из Австралии переведены на японский и китайские языки и в настоящее время пользуются большим признанием в странах Азии.
3. Междисциплинарный характер логистики и управления цепями поставок и сочетание в них экономических и инженернотехнических дисциплин. Управление цепями поставок на протяжении нескольких последних десятилетий является одной из самых динамично развивающихся концепций, находящихся на стыке маркетинга, логистики, операционного менеджмента и стратегического управления.
4. Наличие большого количества терминов из различных областей знаний. Это также обусловлено тем, что ведущие специалисты в этой области знаний изначально являются специалистами в других областях: менеджмента, маркетинга, коммерции, различных инженерно-технических специальностей.
5. Отсутствие некоторых терминов логистики в различных языках, а также их неточное понимание в разных странах. Использование различной терминологии можно объяснить принадлежностью авторов к той или иной логистической школе, а также желанием сосредоточить внимание на отдельных аспектах логистического процесса. Например, термин «физическое распределение» использовался в США во второй половине XX столетия как синоним современного понятия логистики, а в на-
стоящее время он обозначает одну из функциональных областей логистики и является синонимом термина «дистрибьюция».
1.2. Эволюция концепции управления цепями поставок
Концепция управления цепями поставок является одним из самых динамично развивающихся направлений научной и практической деятельности на протяжении последних десятилетий.
Термин «Supply chain management – SCM» – «Управление цепями поставок» – был предложен системным интегратором – компанией «i2 Technologies» и консалтинговой компанией«Артур Андерсен» в начале 1980-х годов . Появление концепции управление цепями поставок также связывают со статьейК. Оли-
вера и М. Вебера «Supply chain management: Logistics Catches up with Strategy», выпущенной ими в Лондоне в 1982 году.
В процессе эволюции понятийный аппарат концепции управление цепями поставок существенно изменился, т.к. ее терминология находится в постоянном развитии. В 80-х годах прошлого столетия в странах с развитой экономикой во многих отраслях сложилась ситуация, при которой себестоимость производства продукции снизилась настолько, насколько это оказалось практически возможным. Для поддержания конкурентоспособности появилась необходимость в новой концепции управления бизнесом. С возникновением понятия «управление цепями поставок» в 1980-е гг. появилась идея координации потоков материалов и готовой продукции не только внутри одной фирмы, но и в ряде фирм, связанных между собой технологической цепочкой. Поэтому для многих зарубежных компаний стало ясно, что эффективное управление цепями поставок – следующий шаг, который им необходим для повышения своей конкурентоспособности.
В процессе исследования теории и практики концепции управления цепями поставок, можно выделить четыре основных этапа в ее развитии (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Эволюция концепции управления цепями поставок
Характеристика | |||||||||
1 этап. Заро- | Возникает | необходимость | |||||||
концепции | управления |
||||||||
бизнесом как идеи координа- |
|||||||||
ции потоков материалов и го- |
|||||||||
продукции | |||||||||
внутри одной фирмы, но и в |
|||||||||
ряде фирм, связанных между |
|||||||||
собой технологической цепоч- |
|||||||||
кой. На этом этапе развития |
|||||||||
понятие «управление | |||||||||
поставок» по своему содержа- |
|||||||||
нию лишь незначительно от- |
|||||||||
личалась | расширенного |
||||||||
толкования | интегрированной |
||||||||
логистики и почти полностью |
|||||||||
была ей детерминирована | |||||||||
2 этап. Отде- | Первая поло- | Происходит | обособление |
||||||
ление теории | вина 1990-х гг. | теории Supply Chain Manage- |
|||||||
ment от логистики, появляют- |
|||||||||
ся самостоятельные | |||||||||
от логистики | дования управления | ||||||||
поставок как науки, а также |
|||||||||
областей | использования | ||||||||
концепции | практической |
||||||||
деятельности. | Происходит |
||||||||
смещение и разделение меж- |
|||||||||
ду логистикой и SCM поня- |
|||||||||
отдельных терминов. Возни- |
|||||||||
кает необходимость в систе- |
|||||||||
матизации | применяемых | ||||||||
нятий и терминов логистики и |
|||||||||
управления цепями поставок |
|||||||||
Продолжение табл. 1.1 |
||||||||
3 этап. Фор- | Четко обозначается различие |
|||||||
мирование | вина 1990-х – | между интегрированной логи- |
||||||
классической | стикой и управлением цепями |
|||||||
концепции | поставок, функции контрол- |
|||||||
линга, координации и интегра- |
||||||||
ции при управлении товарным |
||||||||
потоком закрепляются за по- |
||||||||
«управление | ||||||||
поставок». Основные направ- |
||||||||
ления исследований сосредо- |
||||||||
тачиваются на процессах ин- |
||||||||
теграции и создания стратеги- |
||||||||
партнерских | ||||||||
ний, а также обеспечению |
||||||||
взаимосвязи и контроля то- |
||||||||
варных потоков и информаци- |
||||||||
онной координации по обес- |
||||||||
печению коммуникаций между |
||||||||
звеньями цепи. Общий накоп- |
||||||||
ленный опыт теоретических и |
||||||||
практических знаний | ||||||||
рует учебные курсы по новой |
||||||||
дисциплине | ||||||||
4 этап. Со- | Происходит еще более углуб- |
|||||||
временный | вина 2000-х гг. | исследование | ||||||
этап развития | и практики управления цепями |
|||||||
поставок и их адаптация под |
||||||||
рынки. Современная |
||||||||
практика | управления | |||||||
поставок | акцентируется на |
|||||||
внутрифирменном планирова- |
||||||||
оптимизации ресурсов |
||||||||
построении взаимоотно- |
||||||||
шений между фокусной ком- |
||||||||
панией и остальными членами |
||||||||
цепи поставок | ||||||||
1.3. Развитие концепции управления цепями поставок
в Российской Федерации
В настоящее время управление цепями поставок как концепция SCM является одним из эффективных способов увеличения прибыли и доли рынка и активно внедряется в экономике промышленно развитых стран. Многие крупные компании, в том числе и российские, внедряют принципы Supply chain management как новую идеологию бизнеса. Внедрению и развитию стратегических преимуществ логистики как за рубежом, так и в нашей стране способствуют общенациональные координирую-
щее органы, такие как Европейская логистическая ассоциация
(European Logistics Association – ELA) и Совет профессионалов в области управления цепями поставок (Council of Supply Chain Management Professionals – CSCMP). В Российской Федерации в роли таких координаторов в настоящее время выступают Нацио-
нальная логистическая ассоциация России (НЛА) и Национальный совет по цепям поставок. Необходимость в создании и функционировании этих организаций заключается в том, чтобы:
- разрабатывать предложения и дополнения в законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации в части, касающейся логистики, так как настоящее время в нашей стране отсутствует законодательство в области логистики;
- устранять барьеры, имеющиеся в налоговом, таможенном, транспортном законодательстве России, которые препятствуют эффективному использованию стратегического потенциала логистики;
- формировать интегрированные логистические системы, охватывающие различные сферы предпринимательства, создавать межрегиональные и международные интегрированные логистические транспортные, торговые и информационные системы.
Национальный совет по цепям поставок – общественная некоммерческая организация в форме некоммерческого партнерства, открытого для всех участников рынка (промышленные предприятия, поставщики продукции и услуг, транспортные и логистические компании, финансовые и кредитные организации, страховые организации, некоммерческие ассоциации и центры, консалтинговые, учебные и государственные предприятия). Основная цель – распространение стандартов управления цепями поставок в практике реального бизнеса в РФ и странах СНГ. Миссия Совета по цепям поставок заключается в разработке,
развитии и распространении модели цепи поставок как основы общероссийского межотраслевого стандарта управления цепями поставок, объединяющего лучшие мировые и национальные практики. Модель цепи поставок определяет общую концепцию цепей поставок, стандартную терминологию, систему измерений и оценок логистической функции, обобщает лучшие практики, является процедурной моделью для внедрения логистического программного обеспечения, выполняет интегрирующую функцию при построении как внутрикорпоративных, так и межкорпоративных цепей поставок.
Национальная логистическая ассоциация России пред-
ставляет собой общественную организацию, учредителями которой являются Государственный университет – Высшая школа экономики (ГУ-ВШЭ), Российская ассоциация бизнес-образование (РАБО) и Ассоциация экспедиторов Санкт-Петербурга. Миссией НЛА является становление и развитие логистики в России как нового научного и практического направления, способствующего социально-экономическому развитию хозяйствующих субъектов, отраслей экономики и страны в целом, а также повышению благосостояния граждан. Среди основных задач организации можно выделить следующие:
- анализ зарубежных теоретических исследований и практического опыта в области логистики с целью их адаптации и внедрения в России;
- разработка предложений и дополнений в законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации в части, касающейся логистики;
- координация деятельности предприятий, организаций и учреждений, занятых исследованиями в области проектирования, построения и обеспечения функционирования систем логистики; обмен передовым опытом применения логистических разработок
в РФ и за рубежом;
- организация и участие в процедуре сертификации специалистов по логистике в соответствии с российскими и международными требованиями и стандартами.
Растущая глобализация, взаимодействие с западными компаниями, а также отечественные исследования и публикации в области логистики и управления цепями поставок позволяют использовать мировой опыт на практике. Многие зарубежные компании, расширяя географию цепей поставок, включают территорию РФ в качестве рынков сбыта готовой продукции, а также с
целью размещения производственных мощностей для ее изготовления, в собственную цепь поставок, вовлекая, таким образом, российских партнеров в мировую интеграцию.
В качестве примера, можно рассмотреть деятельность компании Electrolux. Эта компания является одним из крупнейших игроков на рынке стиральных машин. По ежегодному рейтингу журнала Fortune концерн Electrolux входит в сотню крупнейших компаний мира. На российском рынке Electrolux работает с 2004 года. Для того чтобы как можно скорее завоевать позиции на новом быстро растущем рынке сбыта бытовой техники компания открыла собственную фабрику по производству стиральных машин Electrolux и Zanussi в Санкт-Петербурге. Важным показателем деятельности завода является степень локализации производства комплектующих. Под локализацией производства понимается практика размещения производственных мощностей компании в непосредственной близости от источников их потребления. С позиций логистики и таможенного дела целесообразность открытия в России фабрики для обеспечения потребностей растущего внутреннего рынка очевидна. При импорте готовых к эксплуатации стиральных машин необходимо уплачивать таможенные платежи по ставке ввозной таможенной пошлины 15% от таможенной стоимости изделия в евро или долларах США. С марта 2005 года постановлением Правительства Российской Федерации от № 125 "О внесении изменений в Таможенный тариф Российской Федерации в отношении комплектующих изделий для стиральных машин" была установлена нулевая ставка пошлины на части стиральных машин (код ТН ВЭД России 8450 90 000 0). Таким образом, часть комплектующих для производства стиральных машин стала импортироваться по нулевой ставке пошлины, что позволило заметно снизить издержки.
Еще одним примером вовлечения российского потенциала в мировую интеграцию может служить опыт автомобильного концерна Ford . В 2002 году состоялось официальное открытие завода Ford в городе Всеволожск, Ленинградской области. Функционирование завода предусматривало выполнение компанией обязательств об определенном уровне инвестиций в реализацию проекта и поэтапной локализации продукции. К настоящему моменту инвестиции Ford в российский проект составили около 230 миллионов долларов США. Уровень локализации продукции завода составляет более 40% от себестоимости автомобиля.
Термин SCM (Supply Chain Management) используется на Западе уже больше 15 лет, но до сегодняшнего дня среди экспертов по логистике и общему менеджменту нет одного мнения по поводу определения этого понятия. Большинство рассматривают SCM с операционной точки зрения, понимая под SCM материальные потоки. Другие считают, что SCM это концепция управления, и наконец, третьи подразумевают под SCM внедрение этой концепции на предприятии.
Наиболее часто встречающиеся определения SCM:
SCM- это комплекс подходов, помогающий эффективной интеграции поставщиков, производителей, дистрибьюторов и продавцов. SCM, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными затратами.
SCM представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса с помощью получения оперативной информации о перемещениях товара. С помощью SCM решаются задачи координации, планирования и управления процессами снабжения, производства, складирования и доставки товаров и услуг.
В цепочке поставок участвуют как сама организация, так и все поставщики, и потребители товаров. (Рис.1)
Рис. 1. Участники «Supply Chain Management»
Цепочка поставок представляет собой множество звеньев, связанных между собой информационными, денежными и товарными потоками. Цепочка поставок начинается с приобретения сырья у поставщиков и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Одни звенья могут полностью принадлежать одной организации, другие компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам). Следовательно, в цепочку поставок всегда входят несколько организаций. (Рис.2)
Рис.2. Цикл «Supply Chain Management»
1.2. Управление цепочками поставок
Каждая компания ставит перед собой всё больше новых задач в связи с быстрым развитием рынка, ужесточением конкуренции, с требованием в улучшении качества сервиса клиентов. Чтобы усилить свои преимущества, сохранить конкурентоспособность, современному предприятию нужно оптимизировать все процессы создания стоимости - от поставки сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя. Для решения этих задач руководство компаний и обращается к SCM решениям.
Управление цепочкой поставок (Supply Chain Management) включает в себя следующие этапы:
Планирование (PLAN)
В этом процессе выясняются источники поставок, производится расстановка приоритетов в потребительском спросе и обобщение, планируются запасы, выделяются требования к системе дистрибуции, а также объемы производства, поставок сырья, материалов и готовой продукции.
Задача производить самостоятельно или покупать должна решаться на этом этапе. Решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов и к управлению жизненным циклом товара, принимаются также на этом этапе. Эти процессы позволяют найти равенство между спросом и поставками для выработки направления действий, наилучшим образом соответствующих требованиям источнику, марке и доставке (Source, Make, Deliver).
Закупки (SOURCE)
В данной категории выявляются главные элементы управления снабжением, производится проверка качества поставок, оценка и выбор поставщиков, заключение контрактов с поставщиками. Сюда же входят процессы, связанные с получением материалов: приобретение, получение, транспортировка, сходный контроль, постановка на hold (хранение). Важно отметить, что действия по управлению поставками товаров и услуг должны соответствовать планируемому или текущему спросу.
Производство (MAKE)
К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами, управлением производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т.д.), качеством производства, производственными циклами, графиком производственных смен и т.д. Также определяются специфические процедуры производства: контроль качества, собственно производственные процедуры и циклы, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская логистика). Все составляющие процесса переработки исходного продукта в готовую продукцию должны соответствовать планируемому или текущему спросу.
Доставка (DELIVER)
Данный процесс включает в себя управления заказами, складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, выбор конфигурации товара, формирование стоимости, а также создание и ведение клиентской базы и управление дебиторами и кредиторами. Управление складом предполагает действия по подбору и комплектации, упаковке, созданию специальной упаковки, ярлыка для клиента и отгрузке товаров. Инфраструктура управления транспортировкой и доставкой определяется правилами управления каналами и заказами, регулированием товаропотоками для доставки и управлением качеством доставки.
Все эти процессы, управление запасами, транспортировкой и дистрибуцией должны быть приведены в соответствие с планируемым или текущим спросом.
Возврат (RETURN)
В этом процессе определяются структурные элементы возвратов товара (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от сделанного к источнику (make к source), так и от доставки (deliver): определение состояния продукта, его размещение, запрос на авторизацию возврата, составление графика возвратов, направление на уничтожение и переработку.
SCM процессы можно также распределить на две большие группы: Supply Chain Planning (SCP) и Supply Chain Execution (SCE). В SCP входит стратегическое планирование цепочки поставок или бизнес процессов в отдельных ее звеньях. SCE включает в себя реализацию планов и оперативное управление звеньями цепочки поставок, такими как транспорт или складское хозяйство.
Оптимизация управления цепочки поставок может решить следующие задачи:
Сокращение цикла планирования и увеличение горизонта планирования благодаря получению надежной и своевременной информации;
Оптимизация расходов за счет возможности определения стратегических контрагентов, оптимального выбора закупаемых изделий, а также их поставщиков, поддержки взаимодействия с ними в режиме реального времени;
Снижение производственных издержек через оптимизацию потоков продукции и оперативную организацию обмена информацией между контрагентами. Коммуникация в режиме реального времени между различными участниками цепочки поставок позволяет предотвратить образование «узких мест» в производственном процессе;
Снижение складских издержек за счет приведения объемов производства в соответствие со спросом. Эта задача отвечает концепции управления снабжением Just-In-Time («точно вовремя»);
Повышение качества обслуживания потребителей достигается благодаря оперативности и гибкости процесса поставки.
Цели и стратегические элементы управления цепями поставок
Целью SCM является максимизация общей стоимости, создаваемой цепью поставок. Данная величина определяется как разница между тем, что клиент готов заплатить за продукт и затратами, которые в совокупности возникают в ЦП. Для большинства ЦП этот показатель может быть назван «прибыльность ЦП», определяемым как разность между доходом, полученной от клиента и совокупными затратами в ЦП.
Все методы и инструменты SCM для повышения прибыли компании направлены на достижение двух основных эффектов:
увеличение дохода от продаж продукции за счет повышения уровня сервиса, точности поставок и прогнозирования спроса;
сокращение затрат за счет снижения уровня запасов, сокращения накладных и транзакционных издержек в закупках, складировании и сбыте, а также улучшения использования производственных и логистических мощностей.
Основные экономические эффекты SCM представлены в таблице 2.1.
Внедрение концепции управления цепями поставок связано с развитием новых организационно-функциональных схем взаимодействия предприятий. Реализованные проекты по внедрению управления цепями поставок показали возможность снижения уровня запасов до 60 %, снижения времени изготовления за счет согласования процессных цепей до 50 %, повышения прибыли за счет оптимизация процесса создания стоимости и снижения транзакционных издержек до 30 %, повышения качества продукции до 30%, увеличения оборота и доли рынка за счет увеличения гибкости и скорости реакции и изменения отношений с клиентами до 55 %. На рисунке 2.2 показаны основные показатели (ключевые индикаторы) оценки эффективности управления цепями поставок.
Таблица 2.1.
Эффективность управления цепями поставок
Рис. 2.2. Основные показатели (ключевые индикаторы) оценки эффективности управления цепями поставок.
Управление цепью поставок можно рассматривать как стратегический фактор баланса между ориентацией на клиента и выгодным ростом. В цепи поставок, как и на предприятиях-участниках, осуществляется целенаправленное построение организации процессов с ориентацией на потребности клиентов. Таким образом, возникает сеть создания и реализации материальных благ и ценностей, в которой внутриорганизационные и межорганизационные связи выражаются в отношениях «Клиент-Поставщик». Если учитывать интересы, связанные с ориентацией на клиента достижением эффективного роста, то можно выделить два основных аспекта:
1) формирование цепи поставок как совокупности связей потоков материалов, товаров, услуг и информации от поставщиков до клиентов;
2) оптимальное использование ресурсов и сокращение затрат (поскольку целью управления в цепи поставок является увеличение прибыли).
Существенным фактором успеха в цепи поставок является подход к процессу с позицийинтегрального менеджмента , объединяющего нормативные, стратегические и оперативные показатели. С точки зрения процесса интеграции и координации цепи поставки от поставщика до конечного потребителя, основным является рассмотрение совокупной цепи по созданию материальных благ и ценностей. С помощью принципа ориентации на процесс необходимо установить, насколько эффективно координируются процессы во всей цепи поставки для создания выгоды клиентам при одновременном росте рентабельности каждого элемента в цепи поставки.
Успешные варианты реализации концепции управления цепью поставки (с точки зрения экономического роста) позволяют выделить специфические модели поведения. Для достижения наилучшего уровня выполнения работ и управления процессами в цепи поставок необходимо учитывать следующие принципы:
Принцип 1. Сегментирование реализуется с учетом ориентации на клиентов по их потребностям в обслуживании, в том числе на специфические группы клиентов.
Принцип 2. Адаптирование цепи создания материальных ценностей и благ учитывает требования по обслуживанию и выгодности всех сегментов.
Принцип 3. Планирование потребностей на всей протяженности цепи поставок осуществляется с целью обеспечения оптимального распределения ресурсов.
Принцип 4. Дифференциация продукции производится по мере приближения к клиентам.
Принцип 5. Стратегическое управление источниками поставки преследует своей целью сокращение совокупных затрат на материалы и услуги.
Принцип 6. Разработка стратегии реализации технологии предназначается для всей цепи поставок, обеспечивающей многоступенчатое принятие решений с четким видением потоков материалов, товаров, услуг и информации.
Принцип 7. Определение в цепи поставок изменяющихся показателей направлено на обеспечение эффективного и качественного обслуживания конечных потребителей.
В качестве первого важного принципа успешного управления цепью поставок выступает сегментирование клиентов по их потребностям в обслуживании и направленность цепи на эти сегменты с целью получения выгод.
Вторым принципом является индивидуальная адаптация цепи создания материальных благ и ценностей в разрезе требований обслуживания с учетом рентабельности сегмента.
Третий принцип относится к планированию потребностей. Реализация этого принципа должна проводиться на всей протяженности цепи поставок, где создаются прогнозы и осуществляется распределение ресурсов внутри цепи.
Предметом четвертого принципа является выявление точки соединения клиентов, т.е. определение места в цепи поставки, с которого начинается распределение заказов определенных клиентов. Точка соединения клиента должна находиться как можно ближе к клиенту, чтобы сократить срок дифференциации продукта с учетом вида рынка. Это дает возможность выравнивать колебание спроса, а также избежать затрат по формированию избыточных запасов. Кроме того, сокращение времени выполнения заказа на всей протяженности цепи поставок повышает реакцию на спрос.
Пятый принцип означает повышение уровня связывания капитала внутри цепи. Принцип «затраты нашего поставщика являются по сути нашими затратами» показывает, что высокие затраты поставщиков косвенно переносятся на следующее звено цепи. Стратегическое управление поставщиком направлено на минимизацию этих затрат.
Важное значение информационных технологий в управлении цепью поставок констатируется в шестом принципе , который означает информационную поддержку в оперативном и стратегическом управлении, например, при планировании производства и дальнейшем развитии цепи создания материальных ценностей и благ.
Наконец, контроль деятельности в цепи поставок находит отражение в седьмом принципе. Для выявления достигнутых целей важным является создание единого измерительного инструментария внутри цепи поставок.
Целью концепции SCM является достижение наилучших результатов по всей цепи с оптимизацией интересов всех ее участников. Таким образом, система целей включает, с одной стороны, максимизацию пользы для клиента, а с другой, минимизацию затрат, что обуславливает конкурентоспособность всей цепи поставок и ее постоянное развитие.
Концепция управления цепью поставок отражает интегрированный подход, при котором цели управления цепью поставок связаны с согласованной концепцией поведения. В контексте управления цепью поставок требуется перемещение фокуса на сотрудничество, выходящее за рамки предприятий при одновременном учете автономии участников цепи. В соответствии с этим, относительные рамки интегрированного управления действуют в цепи поставок для ориентирования как на уровень предприятия, так и на уровень цепи как совокупной системы.
В рамках SCM важно разграничивать цели, задачи и показатели нормативного, стратегического и оперативного управления.
Нормативное управление связано с общими целями цепи поставок, принципами и нормами, направленными на обеспечение ее жизне- и дееспособности. Необходимость обеспечения жизнеспособности цепи поставок в конкурентной среде переплетается со стремлением дальнейшего развития предприятий-участников. С этой точки зрения, относимые к цепи поставки политические действия и процессы, составляют существенное содержание нормативного менеджмента. Нормативный менеджмент формирует политику цепи поставок, направленную на развитие эффективного потенциала, исходя из групп требований.
Оперативное управление заключается в преобразовании нормативных и стратегических величин в оперативные действия, которые направлены на эффективное и производительное выполнение текущих, повседневных процессов, связанных с движением материалов, информации и финансовых средств.
Стратегическое управление проистекает из миссии нормативного менеджмента в политике цепи поставок. В центре стратегического управления, наряду с программами, находится принципиальное обоснование структур и систем, а также поведение при решении проблем предприятий-участников. Если нормативный менеджмент обосновывает деятельность, то стратегический ее направляет. Стратегический менеджмент необходим для создания, обеспечения и использования успешных позиций, т.к. выражает единую рыночную позицию всей цепи поставок. Успешные позиции представляют собой совокупный опыт предприятий-участников, а также всей цепи поставок на рынке в области технологий, управления процессами, культуры отношений и пр. Существующие взгляды отражают место цепи поставок при становлении рыночных отношений, а новые ‑ формируются из развития условий, способствующих достижению будущей выгоды из преимуществ перед конкурентами.
Эффективность управления цепью поставок в обобщенном виде можно представить как рыночный, внутрифирменный и эффект поставщика.
Рыночный эффект. Управление цепью поставок позволяет достигнуть долгосрочные конкурентные преимущества, которые возникают благодаря, например, возможности предприятий-участников цепи концентрироваться на выполнении основных видов деятельности, сокращении рыночных рисков с помощью эффективной координации в цепи и постоянного потока информации. Последовательная направленность процессов на клиентов и их желания обуславливает возможность увеличения уровня обслуживания и удовлетворения клиентов. Совокупная координация в цепи поставок дает возможность сокращать время выполнения заказа и поставки, увеличивть уровень доверия и лояльность со стороны потребителей.
Кроме того, управление цепью поставок способствует тесному сотрудничеству между предприятиями-участниками, ускорению инновационных процессов и освоению новых рынков сбыта.
Внутрифирменный эффект. Благодаря оптимизированным прогнозам потребностей, поддержанных информационно-технической базой, а также постоянному обмену информации о мощностях и возникающих «узких местах», система управления цепью поставок создает прозрачность информации о количестве запасов, объемов сбыта, сроках выполнения заказов и т.д. Это дает возможность существенно сократить запасы, повысить производительность и эффективность инфраструктуры, оптимизировать размеры партий поставок, повысить уровень обслуживания и, наконец, эффективность управления потоками на всей протяженности цепи поставки.
Выгода для поставщиков. В рамках управления цепью поставок при ориентации на клиентов использование информационных технологий позволяет освоить новые рынки, что дает возможность поставщикам расширять существующие границы рынка.
Эффективная координация внутрифирменных и межорганизационных процессов с описанными выше потенциальными преимуществами выступает в качестве важного фактора существенного сокращения затрат на процессы по всей цепи поставок.
