Жизненный Цикл: Организации, Подразделения, Работника

В настоящее время достаточно много обсуждается вопрос – проблема как повысить эффективность работы подразделений. Большинство руководителей как государственных, так и коммерческих предприятий жалуются на проблемы среднего звена управления. При этом официальная статистика указывает, что до 78% всех планируемых инноваций не доходят до стадии «внедрение» именно из-за человеческого фактора. В научной литературе очень мало уделяется внимания идеологии развития и позиционирования подразделения. В основном понятие подразделение рассматривается как составная часть организации или место, которое объединяет работников организации. В настоящей статье осуществлена попытка рассмотрения жизненного цикла подразделения на примере HR службы, при этом учитывается ее место как составной части организации, так и место работы работников службы.

Жизненный цикл организации достаточно подробно описан в российской и мировой литературе. В идеологии жизненного цикла организации определено, что каждая имеет определенную стадию развития на своем жизненном пути и исходя из стадии строится система управления в ней (Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Жизненный цикл организационного развития// Организационное развитие, 1996, № 2). (рис.1)

Рис.1- Жизненный цикл организации

1) Формирование организации – начало деятельности компании, зарождение организации. Структура неформальна, во главе стоит менеджер-собственник. Бюджет организации небольшой, четко отлаженных бизнес-процессов нет. Когда денежные потоки увеличиваются, а деятельность стабилизируется, организация переходит на следующий этап развития.

2) Интенсивный рост - организация переходит на этап бурного развития, бизнес-процессы начинают формализоваться, преодолевается нехватка денежных средств. Перед компанией открываются огромные перспективы, и главное здесь – определиться с областью деятельности, а не распылять внимание на все возможные варианты.

3) Стабилизация – организация все еще растет, но темпы роста падают. Формируется организационная структура, налицо рост продаж и прибыли. Организация достигает своего пика, после чего начинается этап спада.

4) Кризис – данный этап характеризуется увеличением уровня бюрократизации, большим количеством ненужных и лишних процессов, падением продаж. Организация находится на развилке: либо бороться за свое выживание и перейти на более высокую ступень развития, либо разрушиться.

При данном подходе предназначение подразделения в организации определяется только, как объект управления. Но при этом оговаривается, что подразделение может так же иметь свой жизненный цикл, который может не совпадать с жизненным циклом организации.

В литературе так же встречается упоминание о жизненном цикле работника, который определяется в рамках существования в одной организации и часто зависит от времени пребывания работника в ней.

Рис.2 - Жизненный цикл работника, как трудовая единица организации

При этом под термином «усталость металла» (рис.2) понимают конкретные показатели профессионального выгорания, при которых работник может быть потерян для внутреннего рынка труда, но не потерян для внешнего рынка труда. Жизненный цикл работника, как специалиста на общероссийском рынке труда, определяется не только возможностью трудится по избранной профессии, но и желанием (настроем) осуществлять данную деятельность (рис.3)

Рис.3- Жизненный цикл работника в рамках одной должности

Но совокупность жизненных циклов работников не является показателем жизненного цикла подразделения.

Рис.4 – Жизненный цикл подразделения, отдела, группы людей объединенных исполнением схожего функционала

Конечно, жизненный цикл подразделения похож на жизненный цикл организации (рис.4), но стадии его развития определяются многофакторными показателями:

Вид деятельности подразделения;

Время деятельности (существования) подразделения;

Личность руководителя и уровень управления подчиненным подразделением;

Формализация процессов протекающих в подразделении и организации;

Наличие целевых показателей деятельности подразделения

Наличие показателей эффективности оценки деятельности подразделения.

Вид деятельности подразделения определяется степенью структурированности требований внешней среды к функциональным обязанностям. Например требования к бухгалтерскому учету определяет государство, оно в лице налоговой службы контролирует качество исполнения требований законодательства.

Время деятельности (существования) подразделения определяется технической возможностью формирования коллектива.

Личность руководителя и уровень управления им подразделением существенно влияет на стадию развития подразделения и зависит не только от стиля управления, но и готовности к строительству вертикальных(VDL ) и горизонтальных(HDL ) связей в подразделении, так при:

Единоначалии – работает односторонняя вертикальная связь, при этом вопрос о правах и обязанностях начальника не обсуждается;

Командная работа подразумевает наличие не только формализованных управленческих потоков, но и определение стиля взаимодействия в коллективе;

Специализация по участкам в подразделении - создает необходимость не только командной работы, но и формализацию горизонтальных связей;

Выделение участков – приводит к созданию индивидуального микро климата группы людей, который согласован с корпоративной культурой подразделения.

Формализация процессов протекающих в подразделении – степень прописанности (определенности) в подразделении, процесс зависимый не только от степени формализации процессов верхнего(IDEF 0) и среднего (IDEF 3) уровня в организации, но и от «уровня управления” руководителя подразделения.

Наличие целевых показателей деятельности подразделения – период жизнедеятельности подразделения, когда руководитель внедряет в сознание работников такое понятие как SMART ность цели. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

· конкретный (specific);

· измеримый (measurable);

· достижимый (attainable);

· значимый (relevant);

· соотносимый с конкретным сроком (time-bounded)

Наличие показателей эффективности оценки деятельности подразделения для каждой должности разрабатывается не только KPI, но и профиль компетенций. При этом наличие этих критериев обусловлено не только и не столько оценкой эффективности работы подразделения, сколько необходимым условием для работников в оценке своего труда.

Рассмотрим жизненный цикл подразделения на примере HR службы.

Первый этап - единоначалие . При возникновении этой службы, как самостоятельной бизнес единицы, управленческая функция сводится к связке «руководитель - помощники». При этом руководитель часто исполняет функциональные обязанности специалиста, а помощники выполняют отдельные поручения руководителя.

В этот период HR подразделение состоит из «руководителя» менеджера по персоналу и помощников. При этом решаются узко востребованные задачи такие как: кадровое делопроизводство и рекрутинг.

Второй этап - команда . Постепенно помощники вырастаю в полноценных специалистов или замещаются ими, а руководитель исполняет функциональные обязанности управленца. При этом у руководителя к ранее задействованным функциям добавляется такая управленческая функция, как организация командной работы и создания настроя на работу у подчиненных. Для специалистов, очень важным аспектом работы становится взаимовыручка.

В организации растет потребность в более полном исполнении функционала подразделением и как следствие появляется начальник отдела и менеджеры по кадрам работающие в области: рекрутинга, кадрового делопроизводства, обучения, экономики труда. В случае отсутствия объемов работы или штатной единицы, функции делятся и/или объединяются, происходит совместная работа по исполнению «свободного» функционала. При этом работники гордятся слаженностью команды, взаимовыручкой друг друга.

Третий этап - специализация . Требования к качественному исполнению функционала все возрастают, требуются узкие специалисты по каждому из функциональных направлений. Руководитель подразделения все больше уделяет внимания планированию работы подчиненных и контроль исполнением ими запланированной работы.

В HR подразделении появляются узкие специалисты: рекрутер, делопроизводитель, трениг-менеджер, методист, экономист, бухгалтер по расчету заработной платы. При подведении итогов работы больше уделяется внимания профессионализму и качественному достижению цели.

Четвертый этап - выделение . Объемы работы возрастают в связи, с чем возникает необходимость не в одном узком специалисте, а группе. Специалистов со схожим функционалом объединяются в неформальные группы, а далее в них выделяется неформальный лидер, который представляет ее интересы перед руководителем подразделения, при этом основной функцией руководителя группы является координация и развитие этих групп.

В HR службе появляются сектора (группы работников объединенных одной специальностью), причем внутри каждого из секторов идет узконаправленная специализация. Например: в секторе рекрутинга появляются рекрутеры по направлениям: продажи, финансы и т.д.

При этом HR служба объединяет в своем составе сектор рекрутинга, сектор расчета ЗП и экономики труда, учебный центр и т.д. Оценка деятельности происходит по специализации сектора, при этом учитываются не только достижения группы, но и работников из которых состоит этот сектор.

Кроме того, можно отдельно говорить о конкурентоспособности работника . Конкурентоспособность работника - способность работника к достижениям в труде, которые являются реальным вкладом в достижение организационных целей.

Система показателей конкурентоспособности работника включает в себя следующие факторы:

· Базовые показатели. Определяют эффективность труда, т.е. показатели, связанные с социально-демографическими, психофизиологическими и мотивационными особенностями рабочей силы, а также определяющие уровень и содержание знаний, умений, навыков, полномочий работника;

· Частные показатели. Отражают желания и предпочтения работодателей в рабочей силе и качестве труда, т.е. показатели характеризующиеся мерой рыночной востребованности качественно определенной способности к труду, а также обусловленные возможностями обеспечения доходности труда, восприятия новой информации, приращения профессиональных знаний, самоинвестирования в человеческий капитал, потенциалом коммуникативных связей в определенном виде деятельности.

Рис. 5. Показатели конкурентоспособного работника.

Литература

1. Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие, 1996, №2.

2. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Основы организации и управления персоналом. - http://www.begin.ru/db/hrm/30F2186522ACEA5DC3256FA1003EE37B/print/1/category.html

3. Рамперсад Хьюберт К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. - М.: Олимп-бизнес, 2005. - 256 с.

4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом, №24, 2006, С «Управление персоналом» http://www.top-personal.ru/

5. Кольцова Л.Н., Кольцова В.В. Анализ деятельности по управлению персоналом как один из факторов, влияющих на стратегию компании, № 2, 2007, Управление человеческим потенциалом (журнал) ИД Гребенникова

6. Пятенко С. В. Жизнь и смерть организаций. - http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_2845/

7. Моргунов Е.Б. Модели жизненного цикла организации - http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/198166.html

8.Сотникова С.И. Конкурентоспособность рынка труда: генезис социально-экономического содержания - http://www.rhr.ru/index.php/jobmarket/russia/11032,0.html

О некотором зацикливании на циклах. Даже у автомобиля, любимого свитера и пылесоса «срок жизни» не всегда соответствует гарантийному. Простите за банальность, но человек несколько сложнее холодильника. «Жизненный цикл» персонала ничем не отличается от «жизненного цикла» семейных отношений и цивилизации - у каждого свой и зависит от множества факторов.

В общем и среднем, специалистам рекомендуется работать на одном месте 3 года: выход на «проектную мощность» или адаптация в должности (1–6 месяцев), работа и совершенствование (2 года), накопление знаний для следующего перехода (3–6 месяцев). Но эти сроки и этапы существенно корректируются в зависимости от вида бизнеса, специальности, уровня должности и ответственности, не говоря уже о жизненных обстоятельствах самого специалиста (начинающий специалист, опытный, карьерист, тихоня и т. д. и т. п.).

Букетно-розовый период бывает у влюбленных, когда они не обращают внимания на недостатки... А как бы вы определили начальный период в отношениях сотрудник-работодатель? Какие ошибки могут совершить в этот период обе стороны?

Не думаю, что можно определить какой-либо период в отношениях между руководителем и специалистом как «букетно-конфетный».

В отличие от влюбленных, в первый период общения нового сотрудника с руководителем последний очень придирчиво и внимательно оценивает все достоинства и недостатки новичка. Этот период, как правило, называется испытательным сроком. Его протяженность составляет от 3 до 6 месяцев.

Что касается ошибок:

• самой распространенной является надежда на то, что новый сотрудник, нигде ничего не меняя (бизнес-процессы, система управления, инвестирование и т. п.) существенно улучшит положение дел;
• не менее стандартной ошибкой является надежда нового сотрудника на то, что он будет успешен, если станет работать, как на прежнем месте.

Период зрелости наступает у всех? Как происходит «созревание» сотрудника, по каким признакам его можно отслеживать?

Что бы ни подразумевалось под термином «созревание», для оценки персонала существуют KPI в разных видах. Мониторинг успешности сотрудника должен работать без остановки, тогда руководство имеет возможность во время предложить сотруднику дополнительное обучение, применить стимулирующие меры, повысить, перевести, уволить.

«Северные пчелы» изнашиваются всего за один месяц сбора нектара - их привозят с юга на север самолетом, и в условиях белой ночи они пашут круглые сутки...

Кто, когда, как, почему, где «изнашивается» в бизнесе настолько, что, как и эти пчелы, более профнепригоден?

Очень красивый и трагичный образ. К счастью, он не применим к людям, если, конечно, мы не говорим о рабовладении, принудительном труде или труде в безвыходной ситуации.

Да, бывают люди с неустойчивой психикой, которые не увольняются от странных работодателей, использующих непрофессиональную систему управления, предполагающую работу на износ. Есть специалисты, которые не умеют рационально распределять свою нагрузку, не умеют делегировать полномочия и т. д.
Есть и работодатели, закладывающиеся на текучесть персонала, из-за низкой оплаты или экстремальных условий труда, без соответствующей компенсации, или нездорового внутрикорпоративного климата, или несоответствия ответственности и полномочий и т. д. и т. п.

Причин для «износа» множество, сроки износа варьируются без закономерностей.

Как на практике можно использовать знания о жизненном цикле персонала? Можно ли и как заранее планировать не только обучение, развитие, но и дальнейшую судьбу сотрудников в компании?

Планирование развития карьеры практикуется в большинстве компаний с развитым уровнем менеджмента. Такой план развития прописывается по каждой категории персонала и адаптируется, исходя из личности сотрудника и в соответствии с его индивидуальными темпами развития и стратегическими планами компании. Это мера особенно эффективна в условиях дефицита специалистов.

Поколение «геймеров» как-то изменит картину циклов?

Как уже говорилось, красивый журналистский термин «жизненный цикл персонала» не имеет никакого отношения к реальным закономерностям в области управления персоналом.

Развитие профессиональной карьеры специалистов, даже в рамках одной компании, не имеет строгих временных рамок, а только качественные и количественные показатели эффективности в рамках стратегии компании.

Один торговый представитель по продаже пива, со средневысокими показателями продаж по всем 6 брендам продукции, через год стал руководителем группы, еще через год прошел обучение и возглавил филиал по продажам. Его одногодок после 3 лет работы без продвижения и с высочайшими показателями по двум из 6 брендов пива, уволился. Закономерно, ведь компании необходимы продажи всех 6 видов.

Секретарь работает на одном и том же месте более 13 лет, от продвижения по службе в другие отделы отказывалась неоднократно. Ей нравится быть секретарем, и это не противоречит планам компании.

Бухгалтер участка в иностранной компании, не стремившаяся к продвижению, через пять лет была уволена как не прошедшая аттестацию по развитию. Компания ежегодно индексировала оклады, а платить за линейные функции заработную плату, превышающую доход новичка наполовину, не выгодно.

Позиции - консультант кадрового агентства, агент по страхованию, художник, писатель и т. д. вообще не предполагают роста, при этом специалисты осваивают новые технологии, гармонично развиваются, а их руководители не ломают голову над их искусственным продвижением по карьерной лестнице.

Красивые образы не всегда отражают реальность.

Целенаправленно и инициативно развиваясь в социальных организациях, работник, путем постоянного самосовершенствования, достигает высокой квалификации и профессионального мастерства, выражающихся в результатах всей организации, общественном признании достигнутого, его должностном росте. Развитие потенциала работника обеспечивает формирование, закрепление и расширение профессиональных, деловых и ряда других специфических качеств, обеспечивающих эффективное решение стоящих перед ним задач. Оценка этих достижений обусловливает не только повышение оплаты труда работника, но и его продвижение по службе, получение и выполнение новых обязанностей, построение карьеры.

Карьера представляет собой иерархическое отражение пути должностного продвижения работника на протяжении всего трудового периода или его отрезка. Карьера определяется временно й последовательностью и продолжительностью занимаемых работником должностей. Подразумевается, что эта последовательность в той или иной мере отражает профессиональный квалификационный рост работника, расширение и углубление его способностей. В этом смысле карьера представляет последовательность достижения определенных результатов должностного роста, профессиональной специализации, накопления и совершенствования деловых качеств, интеллектуального развития работника. Понятно, что для успешного карьерного продвижения работнику необходимо формировать и постоянно совершенствовать профессиональные и деловые качества. Условно этот процесс изображен на рис. 11.1.1.

Рис. 11.1.1. Составляющие карьерного роста работника

Качества объединяют присущие индивиду от рождения или приобретенные и развитые характеристики его профессиональных, деловых и личных способностей, возможностей, являются основой построения карьеры. Выявление, исследование, анализ и оценка качества являются задачами такого важного направления работы с персоналом, как профессиональная диагностика. В отличие от профессиональной ориентации она ставит целью определить предназначение индивида в наиболее перспективных именно для него формах деятельности.

Навыки – осваиваемые и закрепляемые практические приемы, обеспечивают целенаправленные действия на основе выработки конкретных умений в результате систематизированной подготовки работника. Они формируются с самого начала жизнедеятельности человека, во многом определяя ее характер, темпы, результаты. Первичные навыки индивида обеспечивают получение, накопление и использование знаний в качестве основного ресурса его дальнейшей социальной адаптации, профессионального совершенствования и интеллектуального развития.

Культура как исторически сформировавшаяся совокупность достижений, форм и содержания функционирования и развития общества, обеспечивает адекватную адаптацию работника в организации. Являясь необходимым условием его карьерного продвижения, культура обеспечивает восприятие деятельности работника окружающими, его эффективную интеграцию в профессиональное сообщество и карьерный рост. Она обеспечивает достижение необходимого уровня развития профессиональных, деловых и личных качеств индивида, характеризующего высшую оценку его достижений, обеспечивающую общественное признание. Такая оценка становится основным признаком, характеризующим работника и обусловливающим его карьерный рост в организации.

Пройдя основные ступени карьерного роста, конкретный работник приобретает статус – официально закрепляемое или неформально складывающееся позиционирование в иерархии организации. Совокупностью полномочий, степенью доверия статус определяет положение работника, отражающее признание его административных прав и возможностей личного влияния на окружающих.

Карьерное продвижение работника в виде последовательности занимаемых им должностей осуществляется в условиях конкуренции соискателей, определяя становление особых карьерных отношений. Как правило, даже в тоталитарных организациях они строятся на рыночных принципах, насыщаются субъективным содержанием и развитием, формируя специфические условия карьерного продвижения. Вырабатываются определенные требования к соискателю, применяются эффективные методы оценки и сопоставления кандидатур соискателей как внутри организации, так и вне ее. Возможность карьерного продвижения создает необходимые условия для профессионального совершенствования, становления карьерных амбиций личности, удовлетворение которых обеспечивается организацией.

Профессиональная карьера отражается продвижением работника по иерархии должностей организации и четко ориентируется на организационную структуру. При этом продвижение работника может осуществляться не только по вертикали, но и по горизонтали, что отражает необходимость освоения им более широкого спектра функциональных направлений перед выдвижением на должность руководителя более высокого уровня. Формируются так называемые: «восходящие», «горизонтальные» и даже «нисходящие» типы профессиональных карьер, характеризующиеся специфическими особенностями организации и адаптации в ней работника.

Особое значение как со стороны работника, так и со стороны организации уделяется планированию профессиональной карьеры, обеспечению динамики, стабильности, эффективности ее развития в рамках реальной.

Траектория формирования и развития карьеры работника может иметь не только вертикальную, но и горизонтальную направленность. Это обеспечивает бо льшие возможности должностной сменяемости в организации, обновления приоритетов квалификации, профессиональной специализации, повышения эффективности производственной и управленческой кооперации. Показателен пример организации управления в японских компаниях, где руководителю необходимо приобрести определенный опыт работы в должностях каждого из своих будущих заместителей. Наличие у кандидата подобного опыта в зарубежных и в отечественных современных компаниях все чаще становится не только желательным, но и обязательным требованием, часто публикуемым в объявлениях о конкурсе на замещение той или иной вакантной должности.

В зависимости от традиций и специфики организации такая задача может решаться в форме стажировки, замещения исполнения обязанностей и даже временного их совмещения, позволяющих кандидату сформировать четкое представление о напряженности труда, информационном обеспечении. Подобное ознакомление носит локальный характер и не предполагает овладения руководителем всем объемом функций каждого из подчиненных, но позволяет представить возможный спектр работ методом «погружения».

Такой подход становится основой формирования модели взаимодействия руководителя со своими подчиненными и дает конкретную ориентацию последующего карьерного роста. При этом быстро и точно определяется сегмент перспективного профессионального применения данного кандидата в конкретных подразделениях организации. Результаты подобной оценки становятся характеристикой инновационного потенциала работника, ориентиром планирования профессионального роста, импульсом его дальнейшего карьерного продвижения.

Карьера работника может принимать самые разнообразные конфигурации, зависящие от региональных, отраслевых, организационных, профессиональных, коммуникационных, корпоративных и других факторов. Все это отражает возможности формирования разнообразных траекторий построения карьеры работника и обусловливает необходимость исследования жизненного цикла как объекта управления.

11.2. Жизненный цикл работника как объект управления

Формой организации деятельности индивида как объекта управления является его жизненный цикл, в котором принято выделять предтрудовой, трудовой и посттрудовой периоды. Выделение жизненного цикла как объекта управления необходимо не только широкому кругу разнообразных организаций – от семьи до работодателя, но и каждому человеку. Сам индивид, на протяжении своего жизненного цикла выступает в качестве единого и постоянного субъекта разработки и осуществления программы трудового функционирования.

Жизненный цикл работника представляет собой последовательность основных этапов и стадий трудовой деятельности, раскрываемых составом и содержанием должностных и профессиональных преобразований, процедур и действий.

Детализация состава и содержания жизненного цикла работника, рационализация и совершенствование на этой основе работы с персоналом организации позволяют прогнозировать и планировать карьерную перспективу на длительный промежуток времени. Потенциал развивающихся взаимосвязей этапов, периодов жизненного цикла работника определяет основные ресурсы управления.

Необходимо выработать четкое представление о составе, содержании и взаимодействии основных элементов каждого из периодов жизненного цикла работника (рис. 11.2.1).

Объектный подход к разработке и представлению жизненного цикла работника обеспечивает наиболее эффективное решение задач управления его карьерным развитием в организации. Конкретное содержание процесса планирования и развития карьеры работника на протяжении жизненного цикла обусловливается не только его собственной мотивацией, но и заинтересованными в этом процессе субъектами, организациями и, прежде всего, работодателями. Трудовой созидательный потенциал личности объективно выступает в качестве основного источника целенаправленного развития общества в целом и каждой организации в частности. Такое положение заинтересовывает работодателей в поддержании жизненного цикла работника, определяет необходимость участия в формировании качеств, навыков, знаний, культуры работника.

Рис. 11.2.1. Модель жизненного цикла работника

Традиционные взгляды на карьерный рост, организацию трудовых отношений в целом передают основной объем полномочий работодателю, централизующему всю полноту власти, не оставляющей на первый взгляд места для самого работника. Между тем, анализ успешных карьер убедительно показывает преимущества делегирования работнику все большего числа и, что особенно важно, более значимого содержания ставящихся и решаемых карьерных задач.

Это совершенно естественно, поскольку отражает объективные тенденции инициативного развития процесса специализации и кооперации профессионального, квалифицированного и ответственного труда. Наиболее полное и эффективное использование трудовых ресурсов возможно на основе комплексного развития и реализации внутреннего потенциала карьерно ориентированного работника в трудовом периоде его жизненного цикла при участи и самого работника в процессе планирования, построения и развития его собственной карьеры.

Такой подход может стать основой универсальной концепции построения карьеры. Она должна основываться на определении и представлении места и роли участия самых разных субъектов в процессе планирования и организации профессиональной ориентации и деятельности индивида на протяжении всего жизненного цикла.

Самостоятельно и инициативно развиваясь на основе постоянного самосовершенствования, работник во взаимодействии с другими субъектами планирует карьерный рост, реализует задуманное и, как правило, достигает более высокой квалификации и профессионального мастерства. В конечном счете это выражается в повышении общих результатов работы организации и общества в целом, административном и общественном признании личного вклада работника и, как результат, в его карьерном росте.

Для организации участие в управлении жизненным циклом работника приобретает особое значение, поскольку его результаты определяют уровень мобилизации. Используются уже сложившаяся трудовая мотивация, результаты профессиональной диагностики, ориентации и подготовки, сформированные и закрепленные деловые и личные качества работника

Анализ содержания этапов жизненного цикла работника прямо указывает на то, что в современном обществе практически все государственные, предпринимательские и общественные организации, заинтересованы в участии в формировании и обеспечении жизненного цикла сотрудника. Только корпоративное участие работодателей способно обеспечить его формирование и реализацию в качестве основного источника, определяющего фактора и реализующей формы социально-экономического развития общества. Это подтверждают мировые тенденции все более расширяющегося участия самых разнообразных организаций, работодателей в формировании и развитии потенциала жизненного цикла работника. Такое участие ориентируется не только на трудовой, но и на пред– и посттрудовые периоды жизненного цикла работника.

На практике такое участие проявляется в воспитании личности, создании условий профессиональной диагностики и ориентации, развитии творческих интересов, взаимодействии с центрами профессиональной подготовки, поддержке личной инициативы, предприимчивости, обеспечивающих, в конечном счете, реализацию трудового потенциала работника. Данные задачи объективно позиционируются и решаются преимущественно в предтрудовом периоде жизненного цикла работника, во многом определяя перспективы его последующего развития. Именно этот ресурс работника формируется, развивается и реализуется организацией в качестве основного инструмента постановки и достижения индивидуальных, групповых и общественных целей.

Примером может служить реализация многочисленных модификаций модели социального партнерства развитыми бизнес-структурами, разделяющими ответственность за гармонизацию общественных отношений. Содержание ставящихся и решаемых при этом задач определяется такими традиционными программами, как:

национальная культура и нравственное воспитание;

социальная инициатива и трудовая мотивация;

профессиональная диагностика, ориентация и подготовка;

социальное обеспечение и благотворительность;

общественное признание и развитие сотрудничества.

В рамках перечисленных и многих других программ складывается и осуществляется определяющее воздействие на формирование потенциала работника, максимально реализуемое в трудовом периоде жизненного цикла.

Эффективное решение многих производственных задач определяется позиционированием посттрудового периода жизненного цикла работника не только в виде непосредственно прогнозируемой и оцениваемой пенсионной перспективы каждого работника, но и как ресурса воспитания и наставничества. Традиционное позиционирование этих процессов привязывается к семейному неформальному общению, но наиболее эффективные результаты дают профессионально организуемые программы. К сожалению, практика наставничества, обеспечивавшая не столько успешное овладение профессией, сколько закрепление и развитие уже сформировавшихся у работника трудовых установок, во многом утрачена отечественными организациями. Эффективное использование посттрудового периода жизненного цикла работника может помочь восстановить утраченные формы управления.

Цикличность, периодическая повторяемость складывающихся и формируемых последовательностей состава, содержания и взаимодействия основных элементов жизненного цикла является важнейшей характеристикой не только организации работы с персоналом в целом, но и всей совокупности действий по управлению карьерой (см. рис. 11.2.1). Она обосновывает выделение таких важнейших составляющих этого процесса, как карьерный цикл работника и цикл управления карьерой, требующих отдельного исследования и рассмотрения.

11.3. Состав и содержание карьеры работника

Построение и исследование предполагает установление жизненного цикла работника основных понятий, выделение составляющих элементов карьеры, их взаимосвязи и взаимодействия на протяжении всего трудового периода. К ним, прежде всего, относят такие элементы, как отбор, подготовка, расстановка, стажировка, собственно работа в должности, дальнейшее продвижение, осуществляющееся на основе полученного образования и накопленного опыта. Именно в этих элементах реализуются и развиваются рассмотренные выше качества, навыки, знания, культура, искусство профессионала, которые, в свою очередь, и определяют его карьерное продвижение.

Планирование оптимального карьерного роста работника в рамках трудового периода жизненного цикла позволяет наиболее эффективно спланировать использование его потенциала и развитие должностного продвижения, построения карьеры в условиях реальной организации. Карьерный рост отражает направление, последовательность и динамику развития служебной карьеры работника, обосновывает логику и перспективы профессионально-иерархического продвижения в рамках всего трудового периода жизненного цикла. Период карьерного роста конкретного работника выходит, как правило, за рамки одной организации или компетенции ее руководителей, что обусловливает выделение в нем отдельных частей.

Одной из определяющих характеристик этого многогранного, специфического и во многом вероятностного процесса становится цикличность. Периодическое повторение таких устойчиво осуществляющихся последовательностей, как подбор – подготовка – расстановка, работа – оценка – продвижение, ресурс – резерв – состав и т. д. во многом определяет не только построение собственно карьерного процесса, но и осуществление основных процедур управления им.

Исследования, проводимые учеными ГУУ на отечественных предприятиях и в организациях, показывают, что карьерное продвижение большинства работников от должности к должности отражает повторяющуюся последовательность основных составляющих элементов, процедур. Это указывает на необходимость циклического планирования основных карьерных процедур, обуславливает введение такого понятия, как карьерный цикл работника, объединяющий периодически повторяющуюся последовательность этапов карьерного продвижения. Состав и содержание этапов получают различные наименования но, по сути, составляют четко заданную последовательность, которую можно представить в виде карьерного цикла (рис. 11.3.1).

Рис. 11.3.1. Составляющие элементы карьерного цикла работника

Каждая из выделенных на рис. 11.3.1 процедур может проходить в различных формах, обеспечивающих эффективное достижение результата в конкретном случае. Например, подготовка может проводиться как в ходе получения общего или специального образования, так и непосредственно на рабочем месте по специально разработанной для конкретных условий программе, а адаптация – в виде стажировки, исполнения обязанностей, испытательного срока, временного замещения должности. В любом случае название каждого элемента лишь в самом общем виде обозначает его направленность, ориентирует на содержание и результаты. При этом карьерный цикл работника представляет достаточно четкую последовательность, раскрывающую сущность, содержание и преемственность основных видов деятельности на всем его протяжении.

Весь цикл и его элементы становятся объектом контроля, анализа, оценки и воздействия руководства организации, службы управления персоналом. Основой выделения и позиционирования задач, планирования и осуществления функционирования и развития является карьерный цикл работника. Цикличность выделяется в качестве конструктивной основы, принципа построения и механизма функционирования объекта управления. Из этого прямо следует, что процедуры проектирования, разработки и осуществления целенаправленного воздействия на карьерный цикл также должны формироваться с учетом цикличности.

Прогнозирование, планирование, организация и сопровождение карьерного цикла осуществляются службой управления персоналом организации совместно с работником и его непосредственным руководителем. Состав и содержание этой деятельности определены, достаточно устойчивы и многократно повторяются, что, в конечном счете, и обуславливает формирование соответствующего управленческого цикла. Его основой становятся периодически повторяющиеся последовательности, зависимости, взаимосвязи и, главное, профессиональное содержание действий, отражающих процедуру управления карьерным развитием работника в рамках одной должности.

Цикл управления карьерой как периодически повторяющаяся последовательность воздействий руководителя и службы управления персоналом на карьеру работника отражает структуру и последовательность задач управления конкретным работником, успешное решение которых обеспечивается не столько руководителем или службой управления персоналом, сколько самим работником. Это определяет теснейшую взаимосвязь и необходимость конструктивного взаимодействия цикла управления карьерой с карьерным циклом работника. Разработка, представление и оптимизация комплексной модели такого взаимодействия во многом обеспечивает эффективность проведения карьерной работы в организации в целом.

В 1998-2000 гг. в ракетно-космической корпорации «Энергия» учеными ГУУ была разработана и внедрена модель управления карьерным циклом менеджера. Она позволила создать универсальный механизм организации карьеры менеджера на основе эффективного освоения и осуществления этапов карьерного цикла, взаимодействующего с циклом управления карьерой (рис. 11.3.2).

Последовательность и взаимодействие элементов данной модели отражают процедуру происходящих с менеджером или конкретным работником преобразований, этапность и содержание решаемых им задач, формы его самоорганизации и профессионального управления ею.

Рассматриваемая процедура циклично и последовательно увязывает организацию карьерного цикла менеджера с содержательным участием в этом общем процессе службы управления персоналом. Эти задачи ставятся и решаются в рамках комплексной модели тесно взаимодействующего с карьерным циклом работника цикла управления карьерой.

Его построение и использование основано на субъектном тиражировании и периодическом повторении сложившегося состава операций и действий, целенаправленно применяемых на соответствующих этапах карьерного цикла менеджера.

Рис. 11.3.2. Модель управления карьерным циклом менеджера

Активно реализуемые современными компаниями программы адаптации и применения моделирования карьерного продвижения работника хорошо зарекомендовали себя в качестве процессуальной основы организационно-методического обеспечения реальной организации карьерного цикла менеджера. Они также успешно применяются к построению карьерных циклов специалистов, интегрированных в систему управления персоналом корпорации, объединяющую всю совокупность кадровых функций подразделений. Это позволяет использовать циклическое моделирование в качестве универсальной основы прогнозирования, планирования и построения карьеры подавляющего большинства работников организации.

Формирование, осуществление и развитие карьерного цикла основано на объектной и содержательной структуризации его состава и конфигурации. Структуризация выражается в применении службой управления персоналом трехступенчатой системы отбора, подготовки, апробации, выдвижения и расстановки работника по схеме: «ресурс – резерв – состав», реализуемой в рамках трудового периода жизненного цикла работника. Переход к каждой новой должности в этой системе предусматривает выдвижение, оценку, профессиональную переподготовку и повышение квалификации менеджера, по результатам которых разрабатывается и осуществляется программа его карьерного продвижения. Такая система объективно становится основой построения и ориентации цикла управления карьерой работника.

11.4. Управление карьерой работника

Обоснованность постановки задачи комплексного и эффективного управления человеческими ресурсами уже ни у кого не вызывает сомнений. Вместе с тем карьера работника как один из основных компонентов и показателей функционирования и развития человеческих ресурсов далеко не всегда рассматривается в качестве самостоятельного объекта воздействия. Более того, ряд ученых и практиков считают, что собственно карьера, ее последовательность и динамика лишь отражают результат управления человеческими ресурсами и не являются непосредственным объектом управления. Постараемся далее обосновать необходимость управления карьерой работника как стратегически важной и тактически продуктивной задачи современного менеджмента.

Сегодня уже не нужно доказывать, что вложения в работника, повышение его квалификационного уровня, развитие деловых навыков становятся одним из решающих факторов повышения эффективности организации в целом. В ряде современных корпораций, где интеллектуальная составляющая бизнеса является определяющей, такие вложения давно составляют «львиную долю» инвестиций. Это доказывает необходимость постановки и решения комплекса задач управления карьерой работника, формирования самостоятельного направления в управлении персоналом.

Содержание этой работы складывается сегодня эмпирически, можно выделить ряд уже утвердившихся и доказавших эффективность успешного решения задач. К ним относятся: прогнозирование, планирование и построение карьеры, повышение отдачи и обеспечение должностного роста работника. Решение отдельных задач уже рассматривалось выше, здесь остановимся на повышении эффективности использования квалификационного потенциала работника в целом как основном источнике его карьерного роста и улучшения результатов работы организации.

Основными ресурсами повышения эффективности использования профессионального потенциала работника являются:

индивидуально-профессиональная диагностика;

перманентное самообразование;

карьерно-должностная ориентация;

социально-психологическая подготовка;

должна проявляться предметно-проблемная адаптация;

систематическое повышение квалификации;

стажировки на перспективных должностях.

Все перечисленное должно основываться на непрерывном, активном и содержательном взаимодействии работодателя и работника. Целенаправленным, профессиональным и административным участием в этом процессе занимается чаще всего непосредственный руководитель. Со стороны работника оно должно поддерживаться инициативой, самоорганизацией и последовательным совершенствованием, отражающими уровень профессиональной грамотности; должны проявляться карьерные амбиции и активность в достижении поставленных целей. Такое взаимодействие должно быть интегрировано в процессы управления персоналом корпорации, что обеспечивает непрерывность отбора, подготовки и выдвижения наиболее перспективных работников.

Собственно карьерное продвижение и получение полномочий является одним из основных стимулов, а закрепление и использование статуса новой должности – мотивом самосовершенствования работника, на взаимодействии которых основывается эффективность работы организации. Карьерный рост, должностное продвижение становятся определяющими успех показателями многих, но далеко не всех работников. Периодичность того или иного продвижения предопределяется необходимостью смены вида, характера и содержания деятельности работника, обусловленной его привыканием к должности. Особенностью проявления такой индивидуальной психофизиологической характеристики отношения работника к своим обязанностям является устойчивое снижение эффективности его труда по прошествии определенного периода работы в должности.

Необходимость преодоления этого негативного эффекта подчеркивается широко известным и используемым принципом «периодической сменяемости». Так, в практике японского менеджмента на его основе разрабатываются и применяются 3-5-летние циклы ротации, обеспечивающие своевременное обновление содержания профессиональной деятельности работника. Особенностью такой ротации является использование принципа сменяемости при периодическом переходе менеджера с должности руководителя производственной службы на должность руководителя управленческого подразделения. Эффективно применяется такой подход и при проведении последовательной ознакомительной стажировки будущего руководителя в должности каждого из своих намечаемых заместителей. Продуктивно решая ряд параллельных задач, эти процедуры основываются на разнообразном использовании принципа периодической сменяемости вида, формы и содержания профессиональной деятельности, существенно повышая ее конечные результаты.

Эффективность труда работника отражает общий результат выполнения вмененных ему в обязанности работ, функций, заданий, его влияние на конечную эффективность работы организации. После определенного периода роста и достижения максимума эффективность труда работника в каждой конкретной должности, постепенно. Этим объясняется целесообразность продвижения работника на параллельные, ниже или вышестоящие должности по истечении периода эффективного функционирования.

Продолжительность периода работы в определенной должности определяется составом и содержанием обязанностей, исполняемых работником. На увеличение этого периода влияет сложность и длительность освоения профессиональных обязанностей, время совершенствования работника в их исполнении. Вместе с тем, на увеличение этого периода влияют и такие факторы, как разнообразие, обособленность, уникальность, инновационность исполняемых работником обязанностей, их место и роль в общем процессе работы организации.

Вместе с тем, необоснованное увеличение продолжительности карьерного цикла работника объективно приводит к консервации достигнутого профессионального уровня, технологическому застою, производственной стагнации, психологической пассивности. Причем негативное воздействие этих тенденций перевешивает значение накопленного должностного опыта тем больше, чем дольше работник или руководители затягивают переход к новому карьерному циклу.

Периодическая смена должностей работника необходима на протяжении всего жизненного цикла. Оптимальное количество должностей, последовательно занимаемых работником на протяжении жизненного цикла, зависит от ряда отраслевых, производственных, организационных факторов и колеблется в среднем от четырех до семи. Карьерный рост менеджеров, как правило, включает большее число должностей, обусловленное необходимостью освоения управляемых ими объектов.

Вместе с тем, периодическая смена вида деятельности, должности, статуса, полномочий, ответственности работника как цель и средство повышения эффективности его функционирования и развития становится одним из определяющих стимулов самосовершенствования. Подобный эффект характерен для самоинициированных карьерных процессов и представляет одну из типовых форм самоорганизации по принципу «цикл в цикле». Она позволяет накапливать, адаптировать и применять банк типовых решений по универсальным процедурам, осваиваемым и используемым конкретным работником на новой, более высокой должности.

Основным эффектом такой методики организации жизненного цикла работника является проецирование начала нового карьерного цикла на точку максимальных достижений предыдущего периода, которой соответствует максимальная эффективность работы в должности. Это обеспечивает преодоление уже формирующихся тенденций стагнации и определяет начало развития нового карьерного цикла, обеспечивающего мобилизацию скрытого потенциала работника. Суть самоорганизации проявляется здесь в динамичной ориентации на карьерный рост и максимальную мобилизацию потенциала работника на достижение амбициозных профессиональных целей. Общая последовательность карьерных циклов работника графически представлена на рис. 11.4.1.

В 1999-2002 гг. учеными ГУУ были собраны и проанализированы результаты оценки эффективности работы менеджеров таких отечественных компаний, как РКК «Энергия», «Газпром», «Машприбор», «Химмаш», прямо подтвердившие приведенную зависимость

Возможно, оцениваемое как 2-4-кратное отставание производительности труда на отечественных предприятиях по сравнению с ведущими западными компаниями отчасти и объясняется искусственным сдерживанием должностного и профессионального обновления обязанностей персонала. Ориентация служб персонала на как можно больший стаж работы при подборе кандидата, особенно из своей организации, оправдана далеко не для всех, особенно управленческих должностей. Нередко она приводит к эффектам «привыкания», «вырабатывания», «манкирования обязанностями», вызывающим стагнацию профессиональной деятельности работника.

Смена приоритетов, кадровое обновление, применение новых подходов, взглядов, оценок совершенно необходимы в рыночных условиях и, прежде всего, на управленческих должностях. Здесь мобильность, гибкость, обновление руководства становятся совершенно необходимым ресурсом адаптации организации к постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре. Этому способствует внедрение конкурсности и конкурентности в процедуры отбора и назначения конкретного руководителя.

На эффективное и комплексное решение всех этих задач направлена программа управления карьерой работника предприятия. Объединяя индивидуальный и корпоративный подходы, она позволяет целенаправленно и взвешенно выстраивать карьерную перспективу персонала в тесной взаимосвязи с решением задач кадрового обновления менеджмента организации.

Рис. 11.4.1. Карьерные циклы в жизненном цикле работника

11.5. Эффективность карьеры

Классический подход к оценке эффективности экономических процессов и систем предполагает отношение их результатов к связанным с их получением затратам. Повышения эффективности можно достигать двумя способами: увеличивая результаты или сокращая затраты. Решение задачи повышения эффективности карьеры работника предполагает достаточно простые и понятные действия: они могут выражаться как в достижении более высокого должностного положения и карьерного продвижения, так и в сокращении временны!х, трудовых и прочих связанных с этим затрат.

В современных отечественных организациях все больше внимания начинают уделять вопросам продвижения сотрудников, их обучению и карьерному росту. В ОКБ «Сухого», к примеру, где средний возраст конструкторов и инженеров 47 лет, с молодых и способных в буквальном смысле пылинки сдувают. Всех молодых специалистов на предприятии условно разделили на три категории: будущие конструкторы, будущие управленцы и те, кто еще никак себя не проявил. К «конструкторам» и «управленцам» прикреплены наставники и кураторы, один из них – сам генеральный директор Михаил Погосян. Кроме того, будущих управленцев отправляют на курсы по менеджменту, а для конструкторов организуют лекции преподавателей МАИ на интересующие фирму темы. Результат, как говорится, налицо: инженер-технолог фирмы Елена Польшина (28 лет) через пару месяцев должна возглавить технологическое бюро цеха агрегатной сборки, а Александр Школяр (30 лет) уже стал заместителем директора программы, другими словами, заместителем главного конструктора. Еще один пример – РАО «Норильский никель», чьи старики-профессионалы отпахали за полярным кругом не один год и мечтают как можно быстрее перебраться в края с более мягким климатом. Заместитель генерального директора Норильского горного комбината Виктор Томенко (29 лет) и заместитель начальника планово-экономического управления Норильской горной компании Михаил Коврижников (26 лет) – недавние выпускники Норильского индустриального института. Одно из предприятий объединения «Кольская горно-металлургическая компания» отбирает самых способных учеников средних школ Кольского полуострова и оплачивает их обучение в Санкт-Петербургском институте стали и сплавов и технических вузах Мурманска. Все пять лет они получают фирменную стипендию (от 4 до 10 минимальных зарплат), практику проходят на комбинатах компании, туда же приходят работать после института. Если стипендиат уже во время практики подает идею, полезную для компании, какое-нибудь техническое новшество, к примеру, то, скорее всего, первая запись в его трудовой книжке будет не просто «инженер» или «специалист», а «начальник отдела». Того же В. Томенко сразу после пятого курса назначили начальником отдела налогов Норильского комбината.

В реальной жизни сам человек и принявшая его на работу организация чаще всего оценивают не абсолютную эффективность складывающейся карьеры, а относительную, сравниваемую с гипотетически возможной. При этом рассматриваются не столько возможности конкретного работника и насущные требования организации, сколько маловероятная, идеальная модель карьерного роста, порой просто невозможного в данной ситуации. И все же такой прием может успешно применяться, решая параллельно задачи мотивации и стимулирования карьерного роста конкретного работника.

Оба этих подхода чаще всего применяются ко всему трудовому периоду жизненного цикла конкретного работника, позволяя только «постфактум» констатировать достигнутые результаты. С позиций профессионального менеджмента гораздо важнее анализировать и применять оценки эффективности осуществления каждого карьерного цикла работника, цикла управления карьерой и их взаимодействия соответственно. Это позволяет перейти от констатации результатов к реальному воздействию на процесс, обеспечивая возможность его последовательного совершенствования и развития. Математическое описание цикла и происходящих в нем процессов хорошо известны и описаны в литературе, что позволяет применять формализованный инструментарий анализа и оценки эффективности карьерного цикла работника и управления им.

Рассматриваются модель карьерного роста индивида, ее основные элементы и траектории карьерного продвижения работника в рамках организационной структуры управления. Выделен, обоснован и представлен жизненный цикл работника как объект управления. Приводится конкретная детализация состава и содержания жизненного цикла работника, раскрываются возможности рационализации и совершенствования на этой основе работы с персоналом, представлена модель организации жизненного цикла работника. Раскрыты состав и содержание карьеры работника, составляющие его карьерного цикла, в качестве конкретного примера представлена модель управления карьерным циклом менеджера. Описаны управление карьерой, условия, факторы и оценки возможных последовательностей карьерных циклов, раскрыты содержание, конструирование и оптимизация представленных вариантов построения последовательностей карьерных циклов в жизненном цикле работника.

1.Карьера работника является одним из важнейших объектов систематического исследования, проектирования и воздействия менеджмента организации.

2. Конструктивной основой эффективного проектирования и построения карьеры работника объективно становится трудовой период его жизненного цикла.

3. Максимальная эффективность труда и результативность карьеры работника обеспечивается системой профессионального роста и должностного продвижения на протяжении всего трудового периода его жизненного цикла.

4.Эффективность управления карьерой работника достигается реализацией перспективного и комплексного подхода к оценке.

5.Эффективность управления карьерой работника достигается реализацией комплексного подхода к оценке и использованию его профессионального потенциала.

б.Оценка эффективности построения карьеры работника объединяет комплекс показателей, отражающих как результативность и качество работы, так и его отношение к труду, существенно меняющиеся на протяжении жизненного цикла.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Как определяется сущность карьеры?

2. Что представляет собой карьера работника?

3. Чем определяется содержание карьеры работника?

4. Каковы место и роль карьеры в формировании организационного поведения работника?

5. Что обуславливает выделение жизненного цикла работника как объекта управления?

7. Как связаны самоорганизация работника и его карьерный рост?

8. Чем определяется продолжительность карьерного цикла работника?

9. Какие этапы выделяются в карьерном цикле работника?

10. Чем обусловлена сменяемость карьерных циклов?

11. Какие задачи ставятся и решаются в цикле управления карьерой?

12. Как взаимодействуют между собой карьерный цикл и цикл управления карьерой?

13. Чем обуславливается необходимость управления карьерой работника?

14. В чем проявляется результат управления карьерой?

15. Как оценивается эффективность управления карьерой?

Литература

1. Алексеев А. В., Пигалов В. И. Деловое администрирование на практике. – M., 1998.

2. Дизель П. М. и др. Поведение человека в организации. – М., 1993.

3. Лукьяшко А. В., Райченко А. В. Жизненный цикл работника как объект управления // Человек и труд, 1996. – № 10.

4. Питер Л. Дж. Принцип Питера. – М., 1990.

5. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб., 2000.

6. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. – М., 2000.

7. Якокка Ли. Карьера менеджера. – М., 1999.

Тусовка

Фирма организовалась 25 мая 1992 года. Руководство компании составляет костяк выпускников МАИ, выпускники разных факультетов. Бывшие студенты не имеющие возможности устроится по специальности в те годы решили собственное дело. Так появилась организация ЗАО «ФК Финком».

В 1994 году появилась идея производить снековую продукцию. На отечественном рынке этот товар был тёмной лошадкой. Все знали, что такое грецкий орех, потому что бабушки привозили его с юга, кроме того, все знали, что такое фундук и арахис в кожуре, ещё миндаль, а больше ничего об орехах не знали. Культуры употребления в пищу солёных орехов в России не было вообще. Не было даже ГОСТа. Было только ТУ на восточные сладости, то есть на сладкие орешки.

Одновременно с нами к идее производства солёных орехов пришли еще несколько ореховых компаний.

Высшее техничекое образование и здесь пригодилось руководству Финкома, ими бала разработана уникальная гейзерная технология обжарки орехов. Поскольку 90 годы для большинства компаний эта эпоха “тусовки”, то привлекая профессиональных технологов таких как Шульга Людмила Фёдоровна, Финком получил уникальную технологию, которую не использует больше никто в мире. Эта технология производства не требует масла для обжарки орехов. Продавать эту продукцию в то время профессионально никто не умел, поэтому торговали так: смотрели, где товар пошёл и туда отправляли большее количество. Управление в этот момент строилось таким образом: был лидер – президент Борис Гаврилович Марко, все остальные под его руководством, достигали видимых сейчас результатов. Не важно, принимали они самостоятельное решение, или им выделялся для этого управленческий ресурс, но на самом деле всё зависело от одобрения одного человека - руководителя.

В 97-ом году руководство фирмы осознало, что время тусовки прошло.

Одной задач стоящих перед фирмой было наличие профессиональных специалистов. Для решение этой задачи было решено пригласить менеджера по кадрам, так получилось, что это была я. И этот момент ознаменовался для компании переходом к этапу “механизации”.

Механизация

С этого момента в компании появились первые должностные инструкции, появилось подобие бизнес-моделирования. Но механическая модель и имела издержки такие девиз для коммерсантов: “Не важно, как ты продаёшь, важно, чтобы ты делал это по правилам”. Для бухгалтеров действовало правило: “Действуйте согласно государственным инструкциям, а любое превышение полномочий будет сурово караться”. Официально этап “механизации” закончился в 2002-м году. У нас по-прежнему есть подразделения, которые находятся и в зоне “тусовки”, и в зоне “механики”, и в зоне “управления по целям”. Хотя с 2002-го года организация официально перешла в область “управления по целям”.

Управление по целям

Если определяющая характеристика этапа “механизации” – чёткое выполнение инструкций, то “управление по целям” имеет свои характеристики и, чтобы понять, в чём заключается разница между ними, мы построили дерево целей. Чтобы построить дерево целей, нам пришлось описать бизнес-процессы, функционал, построить горизонтальную систему связей(HDL). При этом, что вертикальная система связей(VDL) уже была построена нами в эпоху “механизации”. Она (вертикальная) определяла, права и полномочия обязанностей начальника и подчинённого. В эпоху “механизации” даже строго наказывалось лицо, принимавшее решение, превышающее его должностные полномочия.

В эпохе целей пока находятся ещё не все наши подразделения, на окончательный переход потребуется ещё два-три года. Это связано с тем, что у нас появляются новые подразделения, в которые приходят новые руководители. Соответственно, во вновь созданном подразделении запускается всё тот же жизненный цикл, в рамках которого оно проходит все этапы от “тусовки” до “управления по целям”. Поэтому по стадиям жизни подразделений компания неоднородна, но она и не может быть такой сто процентно однородной.

У нас много литературы, которая описывает жизненный цикл компании. Ниже приведена схема Поварнициной и Емельянова.

Этапы жизненного цикла подразделения

К сожалению, практически нет литературы, которая бы описывала жизненный цикл подразделения. Поэтому вся информация, которую я откуда-то почерпнула, в буквальном смысле собрана по крупицам. В России таких книг я не знаю.

Единоначалие

Первым делом появляется начальник, чьи непосредственные подчинённые являются, по сути дела, его секретарями- помощниками. Он раздаёт им команды и требует отчёта за результат, не делегируя никаких других полномочий. Все серьёзные вопросы такой начальник замыкает на себя. Это не может продолжаться долго, хотя бы потому, что начальник просто устаёт оттого, что люди не принимают самостоятельных решений. Поэтому подразделение очень скоро переходит к следующему этапу – этапу “команды”.

Команда

Этот этап начинается с признания того, что начальника окружает некоторое число хороших специалистов, которым он готов делегировать ряд полномочий и определить для них функционал. В этом случае на плечи лидера ложится выдача плановых заданий и проверка его исполнения.

Специализация

На этом этапе из команды выкристаллизовываются такие профессионалы, работу которых руководитель не может самостоятельно исполнить. Например, я знаю общие принципы рекрутмента, потому что сама работала рекрутером, подбирая работников в компанию Финком, но на сегодняшний день мне не нужно знать всех тонкостей рекрутинга. Достаточно того, что мне известно, какие позиции вакантны в компании. Я могу вызвать рекрутера и спросить у него, что делается в рамках поиска человека на эту должность, он отчитывается передо мной, я вижу, как работа ведётся, и в конце месяца требую только отчёта о результате. Тоже самое касается и отдела зарплаты. Меня начинает волновать этот аспект работы отдела персонала только в том случае, когда я узнаю, что у кого-то из сотрудников возникли претензии по выплате, и решаю те вопросы, которые не уполномочен решать экономист. Таким образом, все подчинённые должны быть глубокими специалистами-профессионалами, а от руководителя требуется знание контрольных плановых точек по каждому из вопросов и контроль за результатом в целом.

Выделение

Сначала выделяется сектор, когда есть два-три специалиста, то они объединяются по профессии. Например один рекрутер подбирает финансистов, другой рабочих, а третий специалистов по продажам – так появляется сектор рекрутинга. Несмотря на то, что они все отвечают за разные участки рынка, каждый из них является профессионалом своего дела и они могут делится технологиями, а так же новшествами. Друг с другом. После выделения секторов, каждый сектор начинает прохождение всех этапов в соответствии с жизненным циклом продразделения.

На каждом этапе жизненный цикл подразделения может быть прерван. К примеру, если в сложившееся на основе специализации подразделение приходит новый начальник, который не привык доверять своим подчинённым. Он будет пытаться управлять подразделением на основе единоначалия и жизненный цикл подразделения вернется в начальную точку.

Этапы жизни сотрудника на одной должности

Собирать информацию для этого блока было гораздо легче. За эту тему всегда отвечают эйчары, а в эйчар, как известно, не приходят люди не думающие. А думающие люди всегда пытаются творчески организовать, анализировать и обобщать свою работу.

Этап профессионального роста

Все мы проходили через этот этап. Мы приходим на новую должность с большими надеждами, но через шесть месяцев, и это касается всех, наступает разочарование, потому что не все наши мечты сбываются.

Если после этого вы не ушли, то начинаете постепенно втягиваться в процесс, находя для себя какие точки интереса в работе, и начинаете профессионально расти. То есть из настроенного, но неспособного (по причине некомпетентности) работать сотрудника, вы становитесь сотрудником настроенным и способным, то есть переходите из зоны профессионального роста в зону профессиональной реализации. Этот путь, в зависимости от его профессионализма занимает от года до двух лет.

Этап профессиональной реализации

Когда человек способен и настроен работать, для него становится важным общественное мнение. Ему хочется получать обратную связь в виде оценки результатов его труда, чтобы его профессионально признали как специалиста. Постепенно, он становится заслуженным и признанным специалистом в своей области и на своей должности. Ему хочется большего, но на этой должности организация не может дать ему большего. Тогда сотрудник вступает в зону эмоционального выгорания.

Этап профессионального выгорания

На этом этапе у сотрудника начинается профессиональная ломка. В зависимости от психологических особенностей он начинает думать, что либо недооценён, либо, что он – плохой работник. В этот момент человек способен выполнять свои должностные обязанности, но не настроен. Это происходит не в один момент, а постепенно – разочарование здесь, разочарование – там. На этом этапе сотрудник, будучи способным работать, не настроен делать этого. В итоге, он доходит до точки, которую, по аналогии с металлургической промышленность, английские специалисты называют точкой «коррозии металла». У нас она называется точкой принятия решения работником.

Точка принятия решения

Работник принимает решение, будет ли он продолжать работать в этой должности, или не будет. Если он, несмотря ни на что, решает продолжить свою работу, то становится ненастроенным и неспособным работать, в этот момент он вступает в зону профессиональной стагнации. Иными словами, он не будет в полной мере выполнять то, чего от него требует руководитель.

Этап профессиональной стагнации

Если сотрудник принимает решение уйти из организации, то такой уход не всегда означает увольнение. Уходом может стать переход на другую должность, какая-то другая попытка реализоваться внутри компании. Оставшись на должности работник в определённый момент неизбежно окажется не нужен работодателю, и в итоге его уволят, то есть в точке принятия решения, решение за него примет эйчар-директор.

Очень часто решение руководства о возможности увольнении сотрудника на этом этапе доходит до сотрудника, и в этот момент он начинает работать, проявляя повышенную активность и рвение. Руководство, видя это, решает, что человек исправился. Но, ощутив себя в безопасности, сотрудник снова начинает работать спустя рукава, и, в конечном счёте, его все равно увольняют.

Увольнение

Оно может быть конструктивным, когда сотруднику помогают найти интересный для него функционал как внутри компании, так и за ее пределами, или пассивным, когда человеку говорят: “Бог с тобой, сиди, делай вид, что работаешь, а мы будем делать вид, что тебе платим”. В любом случае, такая работа не может быть продуктивной.

Выход

При хорошем эйчаре, работник может пройти этот цикл, занимая одну должность несколько раз.

Свой первый жизненный чикл работник проходит в статусе новичка, но, стоит ему дойти до точки принятия решения, работодатель начинает ставить перед ним более сложные задачи, таким образом, переводя его в статус специалиста, демонстрируя ему возможности не для развития в рамках должности, а путь горизонтального развития карьеры. Опять приведу пример из области своего подразделения, если в этом месяце экономист посчитала зарплату за два дня, то в следующем, я ставлю перед ней цель цель – посчитать её за полтора дня, а ещё через месяц – за день. Конечно, в итоге она дойдет до предела и состоится как высоко квалифицированный профессионал, но этот путь даст мне профессионала и приведёт к точке комплектования команды высококлассным специалистом.

• Корпоративная культура

Ключевые слова:

1 -1